近日，中國人民銀行、金融監(jiān)管總局、中國證監(jiān)會、財政部、農(nóng)業(yè)農(nóng)村部聯(lián)合發(fā)布《關于金融支持全面推進鄉(xiāng)村振興加快建設農(nóng)業(yè)強國的指導意見》，強調要加大金融支農(nóng)力度，全面推進鄉(xiāng)村振興，提升新市民金融服務水平、改善縣域消費金融服務，這對消費金融產(chǎn)業(yè)提出了新的要求，指明了新的方向。
五部門的重磅發(fā)聲，表明助力鄉(xiāng)村振興，踐行社會責任，早已成為消費金融行業(yè)的必答題。
“做一個成就所有人的企業(yè)公民，聽黨話，跟黨走，感黨恩?！?6月19日，在馬上消費舉辦的8周年司慶上，公司董事長趙國慶表示：“我們創(chuàng)業(yè)一定要成為一家國民企業(yè)，這不是指規(guī)模大，而是指責任，我預計2024年10月，我們的稅收貢獻會突破100億，沉甸甸的100億就是我們勇于擔當?shù)闹匾憩F(xiàn)。”
在消費金融產(chǎn)業(yè)的激蕩變革中，馬上消費是少數(shù)把“成為國民企業(yè)”和納稅指標作放在戰(zhàn)略高度的企業(yè)。
從“不快速撈金”，到“不自以為是”，到“不以規(guī)模和盈利論英雄”，再到“做企業(yè)公民，辦國民企業(yè)”，在拒絕成為大多數(shù)、堅定科技驅動的發(fā)展實踐中，馬上消費以社會價值為圓心，以合規(guī)經(jīng)營為半徑，勾畫出自己的發(fā)展邏輯，清晰而富有方向感。
不投機、不失焦、不討巧。這3個“不”，經(jīng)過8年浸潤、糅合，捏塑成了現(xiàn)在的馬上消費，展現(xiàn)了它創(chuàng)新的來處、根基、底氣，以及長久的生命力。
不投機：拒絕誘惑，敬畏常識
回望10年前，一向“門禁”森嚴的金融行業(yè)漸漸松動，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念奔涌而至，縱深突進，金融行業(yè)掀起陣陣旋風，迎來劇變時代。
在馬上消費成立的2015年，全國P2P平臺歷史累計成交量突破萬億元大關。彼時，各類P2P項目成了最火熱的創(chuàng)業(yè)之星，幾乎用盡了像“顛覆”“革命”這樣的形容詞，在PPT上描繪著一個激動人心的未來，空氣中彌漫著“熱錢”的香甜。
當此情勢，在金融領域創(chuàng)業(yè)，很容易被火熱的趨勢所牽引、裹挾。
2014年8月，趙國慶辭去京東首席戰(zhàn)略官一職，到大梅沙靜靜地待了一個月。這段時間，讓他對創(chuàng)業(yè)做什么、怎么做、提供什么樣的價值有了更清晰地思考。他篤定自己要在金融領域創(chuàng)業(yè)，可他向來不喜歡跟隨所謂的熱點，對那些流行和時髦的概念也缺少熱情，保持著相當?shù)摹扳g感”。
事實上，憑借趙國慶的履歷，他完全有資格站在潮頭，借P2P旗號快速“撈金”，做大規(guī)模?？稍诟≡甑氖袌鲋?，他從金融的基礎原理與核心環(huán)節(jié)認真審視消費金融行業(yè)，視線直抵行業(yè)底層：“這么做絕對是死路一條，早晚被抓，做金融必須合規(guī)?！?/p>
于是，他堅持彼時看起來不那么明智的“舍近求遠”，著手申請消費金融牌照，創(chuàng)辦馬上消費。
果然，P2P平臺在狂飆突進的吶喊中堆積了太多風險，平臺開始荒腔走板，漸次暴雷。隨著新一輪產(chǎn)業(yè)監(jiān)管政策落地，這個賽道像一把撒了氣的氣球一樣，肉眼可見地癟了下去，甚至絕大部分平臺被連名帶姓的徹底掩埋，隱入塵煙。
泥沙俱下，也有大浪淘沙。行業(yè)晦暗的基調下，一直堅守合規(guī)的持牌機構則發(fā)出更明亮的光，一批更規(guī)范更有競爭力的企業(yè)有了更好的發(fā)展空間。
馬上消費正是這場淘汰賽的“剩者”之一。
金融作為大國命脈，寫滿了底層邏輯和規(guī)律。所謂創(chuàng)新可能并非本質，熱點也未必是正道，金融從業(yè)者不能腳踩西瓜皮，依靠慣性滑到哪里算哪里。敬畏常識，堅持合規(guī)的底線思維，從馬上消費成立之初便寫入了DNA。看似特立獨行的馬上消費，其實遵循的是理性商業(yè)本質的回歸。
不失焦：對準戰(zhàn)略靶心
今天，馬上消費已經(jīng)是消金領域的頭部機構。而8年前，馬上消費以3億元注冊資本成立，刷新了新中國金融機構成立時最小資本金的紀錄。
馬上消費知道，作為一家沒有全國性商業(yè)銀行和互聯(lián)網(wǎng)巨頭股東背景的持牌金融機構，他們沒法拼“家底”，也不能“躺贏”。通常，沒有“大哥”罩著的小弟最有動力求新求變，做出“反慣性”“非共識”的選擇。
通常而言，互聯(lián)網(wǎng)巨頭能為創(chuàng)業(yè)公司提供獲客能力，為業(yè)務“導流”?？哨w國慶認為，當一家企業(yè)總是依靠吃肉的巨頭“喝口湯”，也就失去了從零開始創(chuàng)造機會的野心和恒心。他不想單純做這種源整合、錦上添花的事，他要的是可以憑借自身實力建構良好的獲客能力，自我造血。
因此，馬上消費最開始把自己定位成一家線上公司，開業(yè)后就上線了一款叫“馬上貸”的產(chǎn)品。金融有根，有風控才能立得住。而初創(chuàng)的馬上消費沒有核心資源構建自己的風控體系，根還沒扎下去，就讓很多“羊毛黨”嗅到了機會。詐騙頻發(fā)的危機情勢下，馬上消費的線上模式宣告失敗。
困局中，創(chuàng)始團隊迅速調整策略，重心調整到線下，上馬“商品貸”，發(fā)力合作門店擴展。這時，馬上消費執(zhí)意引入的實體產(chǎn)業(yè)股東找到了用武之地。重慶百貨、物美、小商品城等場景的帶動下，商品貸很快實現(xiàn)自主獲客，不僅讓公司活了下來，也為馬上消費積累了珍貴的數(shù)據(jù)資源和系統(tǒng)矩陣。連接央行征信系統(tǒng)，發(fā)布自主App，研發(fā)的風控、貸后管理、智能客服、人臉識別等技術系統(tǒng)都是這一時期的成果。
2016-2018年的3年，馬上消費線下場景不斷拓展，活得很滋潤。就在這時，管理層突然做出一項當時不被理解的變革，決定帶領公司再線上化——這是公司成立的初心，也是戰(zhàn)略的“靶心”。3年的“曲線救國”并未讓他們形成路徑依賴，依靠自我慣性走下去，而是再次主動拒絕舒適，忘掉種種成績，選擇“困難模式”的策略，用腳下路踩出一張金融行業(yè)的新地圖。
所謂再線上化，首先是實現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作獲客，再鍛煉馬上消費“安逸花”等自主平臺自主獲客的能力，提升業(yè)績權重，最終讓自營線上平臺成為企業(yè)立足之本，把模式做輕，掌握經(jīng)營主動權。目前，馬上消費已實現(xiàn)100%自主獲客，全面覆蓋各種業(yè)務場景，安逸花App的月活用戶也躍升至行業(yè)前列。
更關鍵的是，公司在達成再線上化的目標后，新冠疫情在2020年初襲來，各種線下業(yè)態(tài)受阻，“安逸花”為代表的線上展業(yè)形式為發(fā)展撐起了空間?！稗D型哪怕晚一點點，對公司的影響都非常大”，趙國慶說，正是因為2019年公司完成了戰(zhàn)略大轉型，公司才能穿越周期，繼續(xù)前行。
終局視角，指定義好未來目標后，再倒推回來規(guī)劃當下的選擇，用戰(zhàn)略的長度避免行為的短視，有章法、有路徑地推進目標。風物長宜放眼量，“上上下下”的轉型，不是戰(zhàn)略搖擺，反而體現(xiàn)著馬上消費的戰(zhàn)略定力——以線上化服務為依托，成為科技驅動的金融機構。
兩次轉型經(jīng)歷，打碎了傳統(tǒng)消金企業(yè)發(fā)展模型，突破經(jīng)驗的桎梏和束縛，讓馬上消費從特定場景下的需求出發(fā)，走出了獨立的模式。
馬上消費不接受被定義，因為它從一出生就是為了重新定義。
不討巧：馬步深蹲，死磕科技
馬上消費的8年，是一條非常清晰的漸進、躍升直至領先的路徑，也是依靠技術變革擺脫傳統(tǒng)企業(yè)范式，擁抱新敘事的故事。
2015年2月一個凌晨，馬上消費幾位業(yè)務負責人緊張研討一項迫在眉睫的難題：距離開業(yè)僅剩下4個月時間，可業(yè)務系統(tǒng)的聯(lián)合開發(fā)供應商在嘗試幾版技術方案后，發(fā)現(xiàn)無法實現(xiàn)馬上消費的要求，直接撤場。
緊急時刻，在場所有人員沒有躲閃，也沒受現(xiàn)實框架的規(guī)訓，一致舉手決定開啟系統(tǒng)的自主研發(fā)。馬上消費的發(fā)展“坐標”就這樣被確定下來。這不僅因為當時采購不到成熟的技術方案，更深層的理由在于，一個沒有巨型股東提供便利條件的的初創(chuàng)機構，要想以小博大，在夾縫中求生，死磕技術幾乎是唯一的解。
俗話說“沒有金剛鉆，別攬瓷器活”。在馬上消費看來，它要搶先淬煉足夠堅硬銳利的科技鉆頭，否則難以穿鑿厚重的產(chǎn)業(yè)巖層。可彼時的金融行業(yè)，自研系統(tǒng)是個很陌生的提法，甚至很多同業(yè)和監(jiān)管機構還聞所未聞，馬上消費也沒有“石頭”可摸。
因為這樣的大型系統(tǒng)，是多組織、跨生態(tài)、跨場景的，數(shù)據(jù)龐大而復雜，牽涉到各交易方的利益，且必須達到金融級安全、穩(wěn)定、精準的高效運行，談何容易。
可對于一家致力于成為科技驅動的金融機構來說，科技是企業(yè)的基礎，是未來競爭的“勝負手”。這就像“蹲馬步”是多數(shù)武學里的基礎式，只要在初期把重心放低，把身子沉下去，向下扎根，才能積蓄縱深一躍的能量。
可半蹲馬步畢竟是個苦差事，夯基壘臺的過程也顯得笨拙而遲緩。據(jù)內(nèi)部人士回憶，馬上消費在初期日交易額只有1萬元左右時，就組建了超過300人的技術團隊，成本極高。從封閉研發(fā)到建設機房，從對接征信到合作方復雜場景的打通，他們要面對太多考驗和失敗?！拔以c同事抱頭痛哭過，也在無數(shù)個夜晚輾轉反側”，趙國慶說。
但8年后的今天，在行業(yè)歷經(jīng)數(shù)輪淘汰賽后，馬上消費自主研發(fā)出1000多套系統(tǒng)，研發(fā)團隊超過2000人，專利申請超過1200件，占整個消金行業(yè)一半。此外，馬上消費還聯(lián)合全國著名高校建立了16個創(chuàng)新實驗室，參與55 項金融科技國家和團體標準制定，成為企業(yè)和行業(yè)發(fā)展的重要依憑。
“快”和“慢”的定義似乎已經(jīng)顛倒過來。
金融更本質的意義就是風控。消費金融的特點是業(yè)務量大，但單筆額度較小，且沒有抵押。只有用科技的規(guī)模效應降低邊際成本，才能使小額消費信貸可持續(xù)發(fā)展，長尾用戶才能獲得有效的金融服務。
因此，馬上消費發(fā)力自研技術管控風險，提高業(yè)務處理效率的同時降本增效，優(yōu)化體驗。今天，用戶在App上的每一次點擊、每一項體驗背后，都是馬上消費工程師迭代了8年的技術，是一套精準、完整的自主系統(tǒng)，做出的風險判斷和自動決策。
可以說，一行行代碼，構成了馬上不斷向上的磚石。
2019年起，馬上消費以自研技術為底座，實施開放平臺戰(zhàn)略，讓公司生態(tài)更飽滿，業(yè)務更多樣，收益更多元。馬上消費擁有領先的底層能力，有較為成熟且安全的風控技術、算力和場景化解決方案。將這些優(yōu)勢開放給更廣闊的增量市場，可以“助攻”合作伙伴的效率提升和生產(chǎn)力釋放。
趙國慶表示，“真正領先的科技，一定會有其他機構采購我們的產(chǎn)品和服務，我們實現(xiàn)了?！?/p>
以往，傳統(tǒng)金融機構賺取的是資金的息差，發(fā)展規(guī)模也受融資能力的制約，這是金融機構千百年未變的發(fā)展路徑。而馬上消費在開放戰(zhàn)略和云計算平臺的布局下，不僅可以像傳統(tǒng)金融機構一樣賺取的息差，還可以通過算力、風控及獲客能力的輸出實現(xiàn)價值收入。
這一切，給馬上消費劃出更多增長的曲線，把企業(yè)推向更具想象力的發(fā)展空間。另一方面，開放平臺也讓馬上消費這只竄出的“黑馬”成為風向標，通過技術輸出推動行業(yè)生態(tài)的進化與重構。
正如《有限游戲和無限游戲》中的觀點：有限游戲在邊界內(nèi)玩，無限游戲卻在想著怎么改變邊界，不斷實現(xiàn)破界，讓產(chǎn)業(yè)持續(xù)擴大規(guī)模。
2023年4月，馬上消費公布了2022年成績單。數(shù)據(jù)顯示，2022年實現(xiàn)凈收入135.3億元，凈利潤17.88億元，業(yè)績表現(xiàn)居行業(yè)前列。面對記者，趙國慶的回應很簡單：“我們不以規(guī)模論英雄，也不以盈利論英雄?！?/p>
8年死磕科技的背后，是對社會價值的追求，對做國民企業(yè)的執(zhí)著。
在趙國慶看來，馬上消費這8年來一直堅持做的只有一件事，即“科技讓生活更輕松”，推動消費金融從“普惠”到“惠普”的演變。
今天，科技手段進一步拓寬金融服務的半徑，提升金融服務的均等性和便利度，過去的8年里，馬上消費1.7億注冊用戶、超萬億元交易額背后，都對應著一個個美好生活的期許，點點滴滴，細致而溫暖。（劉軒）
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