雷軍不再沉默。

對政府發(fā)聲。6月14日，北京海淀區(qū)小米總部不遠(yuǎn)的華潤五彩城，雷軍接待了一批特殊的客人——國家工商總局局長張茅，出于對貴客的尊重，雷親自全程講解每一個產(chǎn)品的功能和亮點(diǎn)，特別是在小米插座旁邊，他特意駐足說，我們把插座也要做成藝術(shù)品。隨同人員頻頻點(diǎn)頭，攝影師似乎源自對這個態(tài)度的敏感，咔咔的拍照。

對于多個與官方溝通的場合，雷都會反復(fù)的介紹“新國貨”的理念，這被很多競爭對手評價為兜售“情懷升級版”。

對專家發(fā)聲。6月24日，小米邀請六位互聯(lián)網(wǎng)專家走進(jìn)小米，這被認(rèn)為是小米過去六年創(chuàng)辦歷史上第一次與外部專家對話。整個對話的內(nèi)容在7月9日“小米新國貨研究中心”的訂閱號上發(fā)布，第一次發(fā)布很快獲得了超過10萬的閱讀，但是被舉報誘導(dǎo)分享很快被封，10號又重新發(fā)了一次，從整個網(wǎng)絡(luò)的立體傳播看，這是一次極被重視的事件傳播。

在這個接近萬字的閉門會發(fā)布內(nèi)容中，主體是雷軍個人的解釋、說明和戰(zhàn)略展望，并沒有看到太多討論的痕跡。其中包括雷軍的態(tài)度——“今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅強(qiáng)的事實，說明我們真的干了件與眾不同的事情”。據(jù)悉，圍繞“新國貨”的全新概念，小米本來準(zhǔn)備策劃更廣范圍的討論交流，甚至包括不同意見的碰撞，但是由于對必要性的看法不一致縮小了規(guī)模。

從以上的細(xì)節(jié)中，我們似乎可以感受到一種情緒化的分裂，對于已經(jīng)獲得廣泛知名度和美譽(yù)度的小米而言，由于自身和公眾的極高預(yù)期，反作用于小米的傳播策略，多少有一些進(jìn)退失據(jù)。

對于電視媒體發(fā)聲是重頭。7月10日，CCTV2的《對話》節(jié)目，雷軍以回應(yīng)質(zhì)疑的姿態(tài)，全面展示未來，詳細(xì)闡述了創(chuàng)立小米的初衷、挑戰(zhàn)以及重回增長的信心，并擲地有聲的提出個人的使命是：改變中國制造“便宜沒好貨”的慣性認(rèn)知。

多方已經(jīng)傳遞出非常強(qiáng)烈的信號：一方面，業(yè)績已經(jīng)見底，一方面，小米依然值得尊敬。一位小米內(nèi)部人士的評價比較中肯：“雷總很自我，也很敏感，但是發(fā)言都很有目的性”。

同樣的情緒也可以從另一位聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強(qiáng)的發(fā)言中找到蹤跡。7月1日，黎在一次分享會上詳細(xì)分享了小米新戰(zhàn)略“米家”的戰(zhàn)略意圖，并對此賦予深刻的意義，認(rèn)為是小米的“新物種”，也由此反駁說：先行者被誤解是天然的。

兩位小米聯(lián)合創(chuàng)始人的發(fā)言，打破了半年多來廣受質(zhì)疑后的沉默。不過同時也傳遞出讓人“震撼”的信息——雷軍把小米成功的評價時間窗口推遲到15年以后，也有媒體解讀為15年以后考慮上市。

對于這樣打破公眾預(yù)期的表態(tài)，很多人開始有了新的疑問：“米家”是什么?小米是想學(xué)習(xí)蘋果做實體店還是立志進(jìn)軍零售業(yè)?小米未來潛力到底有多大?帶著這些追問，本文將通過客觀的調(diào)研、總結(jié)、推理和分析，全方位呈現(xiàn)小米生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)、演進(jìn)和挑戰(zhàn)。讀懂小米，對于深刻理解中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新意義重大。

對小米的評價正在陷入空前分裂

先說屬性。小米似乎從創(chuàng)立之初就是理想和現(xiàn)實主義的綜合體。“我們沒想到能把公司做這么大，20幾個人，10幾桿槍，最初我們并沒有想到能在2年之內(nèi)超越蘋果、三星等對手?！崩总娙缡钦f，這很現(xiàn)實。“但是我們要做的是改變中國，改變中國制造，在我的墓志銘上，希望寫上這兩句話?！边@是超越商業(yè)的理想主義情懷。

或許正是由于從不同角度，公眾可以接收到截然相反的一些信息，不同人看小米成長的看法完全不同，差異明顯。如表1：小米360度評論分析：

在這張表中，我們發(fā)現(xiàn)小米的戰(zhàn)略視角和外界有廣泛的一致性包括：

關(guān)于性價比：三方一致認(rèn)為小米追求的是性價比，并非最便宜的產(chǎn)品，也不是為了質(zhì)量一味的追求高端。這一點(diǎn)已經(jīng)形成非常廣泛的認(rèn)知，盡管最近小米的官方表態(tài)中在淡化“性價比”這個提法，他們更愿意評價為“合理利潤、高質(zhì)量”產(chǎn)品，但是相對于普通消費(fèi)者對高端產(chǎn)品的質(zhì)量、營銷、品牌的感知來看，小米的性價比標(biāo)簽是很難在現(xiàn)有邏輯中被改變的。

關(guān)于生態(tài)戰(zhàn)略布局：包括小米的競爭對手在內(nèi)，都認(rèn)為小米無論是做“用戶+軟件+硬件”的社群生態(tài)布局，還是生態(tài)鏈產(chǎn)品布局，還是現(xiàn)在的“全渠道生態(tài)”布局，小米的戰(zhàn)略一直是標(biāo)桿式的學(xué)習(xí)對象，也具備一定的領(lǐng)先性和實用性。不過，從小米的公關(guān)口徑似乎更愿意讓公眾認(rèn)知小米是一家“產(chǎn)品力”極強(qiáng)的公司，而非戰(zhàn)略取勝。在2014年一波對社會傳播小米方法后，包括華為、魅族在內(nèi)的業(yè)內(nèi)競爭對手紛紛跟進(jìn)，成了對手的殺手锏，這似乎也是小米開始不再熱衷于布道的原因之一。

關(guān)于學(xué)習(xí)蘋果：小米是蘋果的忠實學(xué)徒，這是一直以來人們的廣泛認(rèn)知，也是多方的共識，特別是“米家”的戰(zhàn)略設(shè)計上，雖然雷軍多次提到的是沃爾瑪、Costco和無印良品，但是本質(zhì)上最接近的其實還是蘋果的實體店。不過讓人不太理解的是，雷軍喜歡將小米定義為“新型零售”類公司，似乎在特意回避面對消費(fèi)電子行業(yè)的激烈競爭，特別是與華為、樂視的正面PK，但是如果從戰(zhàn)略的角度來看，“米家”既然可以對標(biāo)蘋果的戰(zhàn)略，很難被看成是整個公司的屬性改變。

關(guān)于理想主義：這一點(diǎn)也是被多個角度廣泛認(rèn)可的，特別是雷軍也不由自主的強(qiáng)調(diào)小米的理想主義情懷。從筆者和小米多位高層的交流和訪談中，很多人沉浸于和雷軍一致的理想使命驅(qū)動，甚至相同的價值觀系統(tǒng)。從積極的一面上看，小米內(nèi)外對于公司理想主義屬性的認(rèn)知，必然會帶給整個公司更強(qiáng)的使命感和文化吸引力;但是從消極的方面看，極致理想主義的共同特點(diǎn)是犧牲眼前的利益以試圖換取長遠(yuǎn)更大的回報。但是在這種動態(tài)的假設(shè)中，一個組織的判斷趨同本身就是風(fēng)險;另外，短期利益的動態(tài)變化有可能成為獲得長期目標(biāo)的最大障礙。理想主義，類似于中國的社會主義實踐中的“共產(chǎn)主義”理想，即使我們超越對錯的角度看，成功的基礎(chǔ)也是現(xiàn)實主義的進(jìn)化邏輯。

以上四點(diǎn)是360度評論中的一致性部分，而小米和外部認(rèn)知明

顯對立的判斷有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是關(guān)于質(zhì)量，質(zhì)量優(yōu)質(zhì)是小米引以為傲的核心特質(zhì)，但是即使在筆者這樣很少對比產(chǎn)品的人，在消費(fèi)者的調(diào)查中，身邊的很多朋友都或多或少的反饋小米生態(tài)鏈產(chǎn)品的質(zhì)量問題;第二點(diǎn)是關(guān)于公司對標(biāo)，從小米公司和雷軍等創(chuàng)始人現(xiàn)在的口徑看，他們明顯在回避對標(biāo)華為這樣的消費(fèi)電子公司，但是競爭對手和公眾的感知依然認(rèn)為華為是小米最大的競爭對手。

以上兩個對立的看法或許可以提供一點(diǎn)警示：小米影響消費(fèi)者的能力，包括讓消費(fèi)者因為品牌勢能產(chǎn)生寬容之心的能力正在下降。而對于小米的預(yù)期隨著行業(yè)競爭的加劇，不以小米意志為轉(zhuǎn)移的保持提升。

由此，我們基本上可以找到小米以及雷軍等高管感受到孤獨(dú)和壓力的根源，面對快速的戰(zhàn)略迭代和激烈的行業(yè)競爭，小米很難同樣高效的改變公眾和消費(fèi)者對其的慣性認(rèn)知。小米的苦惱或許也來自于此，他們也在謹(jǐn)小慎微的維護(hù)這個“Gap”(空白，或差距)發(fā)展成為一種難以彌補(bǔ)的競爭劣勢。

那么，為什么小米的戰(zhàn)略開始快速迭代并且讓公眾的認(rèn)知更加模糊呢?這需要我們?nèi)娴钠饰鰟?chuàng)業(yè)6年來小米的生態(tài)進(jìn)化邏輯。

小米生態(tài)戰(zhàn)略進(jìn)化沒有停止

如果單純從學(xué)術(shù)的角度分析小米的戰(zhàn)略進(jìn)化，筆者有兩個基本觀點(diǎn)：第一，小米生態(tài)進(jìn)化的效率太快了，這種速度一方面伴隨著競爭，一方面是自身立體生態(tài)布局的完善，在過去的6年時間里，小米基本上從“社群生態(tài)”、“產(chǎn)品生態(tài)”快速轉(zhuǎn)換到“全渠道生態(tài)”，這個速度伴隨著220多家公司的投資和參股，在世界商業(yè)歷史上可能都是前所未有的;第二，這種宏大和快速的生態(tài)進(jìn)化和戰(zhàn)略進(jìn)化，讓公眾理解和接受是完全不現(xiàn)實的，甚至也不具備繼續(xù)成為“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”的基礎(chǔ)，反過來看，面對速度和深度不理解形成的反面意見就顯得“合情合理”。

圖1：小米生態(tài)階梯式進(jìn)化

我們印象中小米第一次生態(tài)構(gòu)建提出的是“用戶+軟件+硬件”，這也是第一輪生態(tài)科普的核心觀點(diǎn)。但是很快圍繞“生態(tài)鏈產(chǎn)品”，小米開始了財團(tuán)式的擴(kuò)張和垂直整合，通過電商平臺的渠道勢能、通過應(yīng)用軟件的連接勢能、通過外部資本平臺的整合勢能迅速的壯大產(chǎn)品生態(tài)。而雷軍剛剛提出的“小米是零售品牌”這個提法應(yīng)該說是一個全新的戰(zhàn)略思維。對比5年前小米網(wǎng)的渠道費(fèi)用率只有營業(yè)額的3-4%，“米家”的預(yù)期是用營業(yè)額5-6%完成所有零售環(huán)節(jié)的成本。這依然是一個很高的標(biāo)準(zhǔn)。

而伴隨著三次的生態(tài)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，小米的核心競爭力必然面臨著配套迭代升級的挑戰(zhàn)，如圖2：

從多種競爭力要素中，我們可以篩選出五種小米的基本競爭力，包括：資本整合、商業(yè)模式創(chuàng)新、技術(shù)積累(互聯(lián)網(wǎng)方向)、品牌驅(qū)動和性價比。

如果從幾種能力和競爭對手的對比角度，其實“性價比”、“品牌”小米都不是最強(qiáng)勢的，“技術(shù)積累”也落后于個別對手，但是小米的“資本整合”能力和“商業(yè)模式創(chuàng)新”能力依然是最強(qiáng)的競爭力。

如果我們再去對比在戰(zhàn)略迭代中對核心競爭力的要求，有一個很有價值的發(fā)現(xiàn)：在社群生態(tài)的第一階段，小米已經(jīng)淋漓盡致的發(fā)揮了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的核心競爭力，這和階段性要求匹配。但是在第二個“產(chǎn)品生態(tài)階段”，階段性特征要求的是“技術(shù)”和“品牌”這兩個消費(fèi)電子行業(yè)最根本的競爭力，但是小米發(fā)揮的是“資金整合”的特長，做的是產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)化整合。而對于第三個“全渠道生態(tài)”的核心競爭力要求是“供應(yīng)鏈效率”和“資金效率”，這似乎又回到了小米比較擅長的核心競爭力積累，而規(guī)避了“品牌”運(yùn)營和“技術(shù)積累”兩個相對薄弱的環(huán)節(jié)。

圖2：小米的核心競爭力分析

從上面的對比分析可以看出：雷軍對于“零售品牌”的判斷，是理性的基于小米核心競爭力的判斷，也是伴隨生態(tài)戰(zhàn)略的必然升級，也從某種程度上為了避開華為的技術(shù)實力、樂視的內(nèi)容創(chuàng)造能力的兩個鋒芒。

從全局的角度看小米生態(tài)，我們概括為“品牌連接生態(tài)”，顧名思義，兩個關(guān)鍵詞“品牌”和“連接”是生態(tài)的兩個基點(diǎn)。如圖3，小米全新的生態(tài)戰(zhàn)略致力于全面創(chuàng)新并打破邊界，包括公司邊界、產(chǎn)業(yè)邊界、行業(yè)邊界和價值邊界。圖3有兩個維度的內(nèi)容，第一個維度是顏色區(qū)分的圖示部分，還有一個維度是金字塔四個側(cè)面所分別代表的渠道、品牌、應(yīng)用和資本四個方面。

圖3：小米品牌連接生態(tài)圖

公司邊界：小米這兩個字實際上已經(jīng)不僅僅是雷軍創(chuàng)立的小米公司，在更多人的心智中其實早已經(jīng)成為小米大生態(tài)的代表，也包括很多雷軍創(chuàng)立的順為資本投資企業(yè)和小米自身參股企業(yè)。小米生態(tài)已經(jīng)打破了這些公司的邊界，在戰(zhàn)略金字塔模型的紅色部分就是打破邊界的連接方式，我們看到包括渠道、品牌、應(yīng)用和資本四個維度是小米打破各個公司邊界共同的部分，也是小米的四個基本面。這四點(diǎn)就是雷軍統(tǒng)治生態(tài)公司的四個戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)邊界：棕色的部分包括產(chǎn)業(yè)整合、品牌互通、能力互通和跨界合作，這四點(diǎn)讓小米生態(tài)具備了超越產(chǎn)業(yè)的能力，也就是進(jìn)行上下游整合。比如：在小米的手機(jī)不僅包括通訊功能，也有對智能家居的協(xié)同功能。

行業(yè)邊界：它是通過生態(tài)鏈產(chǎn)品、品牌協(xié)同、平臺互通和跨界投資實現(xiàn)的。小米對優(yōu)酷、愛奇藝等視頻網(wǎng)站的投資，對自身電商平臺的運(yùn)營，對小米影視的投資，其實都是一種打破行業(yè)邊界的戰(zhàn)略屬性。

價值邊界：這是小米生態(tài)最底層的部分，小米渠道基本面的底層價值是“銷售增長”，品牌基本面的底層價值是“品牌增值”，應(yīng)用基本面的底層價值是“用戶增長”，資本基本面的底層價值是“資本增值”。

可見，小米生態(tài)并非只用一種價值觀來評估整個事業(yè)的成敗，而是一個立體的價值體系，這也是雷軍和黎萬強(qiáng)能夠很自信的看待小米階段性挑戰(zhàn)的根本原因，外界往往只通過一個維度衡量小米的戰(zhàn)略性價值。

通過我們對小米品牌連接生態(tài)的描述和分析，從另外一個角度，這也有利于我們理解小米、理解雷軍。

本質(zhì)上，小米應(yīng)用的是一個高緯度的戰(zhàn)略，也是一個復(fù)雜的戰(zhàn)略思維，雷軍和諸多高管希望跳出業(yè)界和公眾對于其在單一要素的階段性挑戰(zhàn)，他們急切的希望跳出簡單化的爭論。雷軍90%的時間放在產(chǎn)品上。實際上他更不乏遠(yuǎn)見和決斷，比如：2016年1月份，探索實驗室，3-5年的長期研發(fā)，中長期研發(fā)投入加大力度。他甚至對小米專利的硬骨頭如數(shù)家珍，多次脫口而出——2015年國際3000多項，國內(nèi)2000多項，保持強(qiáng)勁增長。

這些解釋不僅是回復(fù)質(zhì)疑，也是對戰(zhàn)略的重新確認(rèn)。大膽猜想，對于個人資本和成就都已經(jīng)達(dá)到一定高度的雷軍來說，他的理想主義情懷驅(qū)動他對公司、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和資本都在做顛覆式的思考，這種使命感和強(qiáng)大動力可能被我們旁觀者都大大低估了。

但是從另外一個角度看，如果小米的戰(zhàn)略是基于對理想主義的追求，對社會使命的承載，是否能在現(xiàn)實的激烈競爭中保存和發(fā)揚(yáng)理想主義呢?應(yīng)該有這個疑問的人不在少數(shù)。

現(xiàn)實的戰(zhàn)略性風(fēng)險是重回紅海

關(guān)于小米的爭論在最近半年一直沒有中斷過，經(jīng)過2014年快速發(fā)展之后，小米迅速登頂人們對頂尖公司的心理預(yù)期，但物極必反，之后其運(yùn)營的缺點(diǎn)也迅速顯現(xiàn)，比如：售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)鏈能力。

與之對應(yīng)的還有另外一條曲線，那就是華為異軍突起的占領(lǐng)高端手機(jī)市場，形成與蘋果對決的態(tài)勢，這個崛起時間恰好是小米聲譽(yù)站上頂峰之后的一年內(nèi)完成的。

華為針對小米的弱點(diǎn)出牌，一是迅速占領(lǐng)被小米忽略的消費(fèi)升級需求，用高端手機(jī)拉升整體品牌;二是通過自主知識產(chǎn)權(quán)的芯片競爭優(yōu)勢，專門找高通等芯片廠家發(fā)布新品的空檔期進(jìn)行飽和攻擊，此外，通過國際市場勢如破竹的數(shù)據(jù)形成對國內(nèi)市場的戰(zhàn)略性壓制。

這里外兩方面的問題疊加起來形成了一種小米相對走弱的“假象”，公眾對于小米和華為對比的態(tài)度發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。如果再算上Vivo、OPPO這兩個品牌犀利的營銷和渠道地推能力，以品牌升級為主要戰(zhàn)略思維的幾個品牌幾乎都是在學(xué)習(xí)小米的路上擠壓著小米的既有品牌優(yōu)勢。

一位小米的緊密合作伙伴對筆者表示：“一年半之前我們從零售終端的數(shù)據(jù)上，已經(jīng)能夠感受到明顯的消費(fèi)升級趨勢，但是那個時候媒體上喊的最響的還是互聯(lián)網(wǎng)思維——得屌絲者得天下。我們側(cè)面的把這個情況反饋給小米，反饋給雷軍，但是他們并沒有重視?！毙∶椎呐u者對于雷軍錯過消費(fèi)升級的質(zhì)疑從來沒有中斷過。

不過以客觀的角度看，很難說小米高層沒有認(rèn)識到品牌升級的重要性，只不過對于大生態(tài)布局的他們來說，對極致單品的追求慣性導(dǎo)致他們的精力并沒有投放到應(yīng)對消費(fèi)升級和拉升品牌上面。

通過圖4小米六個輪子戰(zhàn)略性風(fēng)險分析圖，我們可以系統(tǒng)性的梳理小米生態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險，包括如下六個方面：

圖4：小米六輪戰(zhàn)略性風(fēng)險分析

第一， 戰(zhàn)略陷入紅海競爭。這是已經(jīng)出現(xiàn)的一種現(xiàn)象，雖然小米高層一定對此有深入的研究和分析，但是從戰(zhàn)略的角度看，這基本上是一個既成事實的挑戰(zhàn)。其一，小米生態(tài)鏈所有的產(chǎn)品幾乎都是紅海;其二，小米產(chǎn)品定位的區(qū)間也是超高性價比的廣義需求;其三，渠道的米家布局也是紅海中的紅海。我們倒退消費(fèi)電子曾經(jīng)擁有的國美、蘇寧等渠道，都是以價格戰(zhàn)的開局，最后陷入了和線上網(wǎng)絡(luò)的激烈PK。小米在線上網(wǎng)絡(luò)高度發(fā)達(dá)，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越美國的中國市場按照蘋果的專賣店布局思路，這是一個需要時間證明的“重度投資”。

第二， 產(chǎn)品主力失去競爭優(yōu)勢。主力產(chǎn)品目前最核心的當(dāng)然就是手機(jī)和電視，這兩個產(chǎn)品線在樂視的生態(tài)中是并列于智能汽車的核心兩個支點(diǎn)。這兩個支點(diǎn)的競爭從全局上具備極強(qiáng)的牽引作用，也就是說，如果小米失去了這兩個產(chǎn)品的高勢能，再完善的渠道和豐富的產(chǎn)品線都很難讓小米整個品牌進(jìn)入良性增長通道。而正如前面我們分析小米生態(tài)迭代戰(zhàn)略中提到的，產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心是品牌和技術(shù)，這兩點(diǎn)都是需要實業(yè)長時間的積累，無論是制造技術(shù)還是專利布局，這些都不是商業(yè)模式創(chuàng)新可以解決的。在這方面，目前還沒有看到小米破解樂視內(nèi)容創(chuàng)造能力制高點(diǎn)和華為技術(shù)積累制高點(diǎn)的殺手級武器，由此我們有理由對小米的主力產(chǎn)品市場地位表示一定的憂慮。

第三， 品牌受到對手公關(guān)性攻擊。盡管雷軍和黎萬強(qiáng)對于小米受到的公關(guān)攻擊和不信任都表示出了足夠的寬容度，甚至有意的屏蔽對其戰(zhàn)略的點(diǎn)評。但從小米切入到中低端市場那天起，特別是小米做插線板這樣的低端產(chǎn)品搶同行飯碗的時候，對輿論有巨大影響力的業(yè)內(nèi)同行開始了猛烈的公關(guān)戰(zhàn)。在很多人看來，小米根本沒有必要進(jìn)入插線板這樣的行業(yè)競爭，更沒有必要通過高性價比戰(zhàn)略消滅所有行業(yè)的利潤空間?！靶∶卓咳谫Y養(yǎng)活，而我們不賺錢幾千人就得餓死。”這是一個傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最直接的告白。“不僅僅是受到行業(yè)內(nèi)的激烈反對，我們覺得小米丟了西瓜撿芝麻，這種競爭對于中國制造升級沒有幫助?！币灿袠I(yè)者激烈的抨擊小米“新國貨”運(yùn)動的進(jìn)攻性。另外一點(diǎn)值得警惕的是，小米插座的質(zhì)量似乎并沒有對外傳播中的那么好，筆者的一位美國博士的朋友在調(diào)查中特別提出購買小米自拍桿、插座的質(zhì)量問題，對此他的不解在于：雷老板有那么多精力保證每一個產(chǎn)品都是最優(yōu)秀的嗎?Costco也不是每一個產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)吧?

第四，智能級別創(chuàng)新乏力。與小米質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)對應(yīng)的是，消費(fèi)者對于小米的軟件級別創(chuàng)新寄予更高的期望。從米聊開始，小米本身就是具備最前沿的軟件基因，小米的很多應(yīng)用最開始都給了消費(fèi)者無限的驚喜。不過當(dāng)小米沉迷于產(chǎn)品的硬件屬性之后，對軟件的重大創(chuàng)新似乎少了很多，特別是對于智能級別的超級APP上面。雷軍在最近發(fā)言中提到日活1000萬，2017年可能帶來100億人民幣收入的幾個超級APP似乎并沒有滿足小米粉絲的心理預(yù)期，他們的預(yù)期是小米生態(tài)能夠開創(chuàng)Uber、滴滴這個級別的殺手級應(yīng)用。雖然這個預(yù)期對于小米是一種不切實際的奢求，但是從某種程度上也反映出人們對小米強(qiáng)化塑造軟件核心競爭優(yōu)勢的期望，擁有金山20年軟件創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的雷軍，為什么不能讓小米軟件擁有更強(qiáng)的智能化水準(zhǔn)引領(lǐng)行業(yè)呢?這才是和樂視、華為的完全差異化能力啊 !但從小米未來的戰(zhàn)略布局來看，這個緊迫性一定是低于“米家”的渠道建設(shè)的。

第五， 內(nèi)容勢能失去吸引力。應(yīng)該說雷軍在最早布局生態(tài)，聘請陳彤并建立10億美金內(nèi)容投資基金的時候，就已經(jīng)深刻認(rèn)識到內(nèi)容對生態(tài)的決定性作用，但目前看這個戰(zhàn)略并不出彩。在2015年也是大手筆投資小米影業(yè)，有黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)推動。但小米缺少影視內(nèi)容創(chuàng)作基因的事實，以及雷軍注意力不在于此，多少滯后了內(nèi)容勢能拉升的速度。在樂視《太子妃升職記》、《瑯琊榜》、《歡樂頌》、《翻譯官》等現(xiàn)象級作品一波一波的對年輕人群進(jìn)行猛烈沖擊的時候，小米在這方面的勢能并沒有表現(xiàn)出來，鑒于甚至連暴風(fēng)集團(tuán)也開始著手影視布局，并且行業(yè)普遍將內(nèi)容綁定會員制協(xié)同手機(jī)、電視進(jìn)行協(xié)同營銷。小米在內(nèi)容創(chuàng)造的能力勢必將進(jìn)一步受到來自同行甚至行業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。

第六， “新國貨”價值觀落后于國際化挑戰(zhàn)。最后一點(diǎn)風(fēng)險來自于小米定位的“新國貨”價值觀，這個戰(zhàn)略思維明顯是從國內(nèi)市場的話語體系出發(fā)，甚至帶有一點(diǎn)民族主義的色彩，這和華為P9的國際化品牌路線完全相反。對于消費(fèi)升級下的中產(chǎn)階級消費(fèi)者，他們的價值觀認(rèn)同正在平行于對國家主義的認(rèn)同，這個口號能夠起到品牌拉升作用的群體應(yīng)該比預(yù)期的低端。特別是相對于華為的國際化戰(zhàn)略，特別是對美國市場的成功，“新國貨”的思維并不足以牽引小米品牌更上一層樓?；蛟S定義類似“國際互聯(lián)產(chǎn)品”的調(diào)性更能夠代表消費(fèi)升級的思維方式。起碼從“新國貨”的傳播結(jié)果上看，這個詞可能是政府關(guān)心的、小米關(guān)心的、雷軍關(guān)心的，但并非消費(fèi)者關(guān)心的，這個思維對于品牌的價值提升并不和諧，也是小米可能面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險。

懷著對優(yōu)秀企業(yè)極大的尊重和認(rèn)可，以上總結(jié)小米生態(tài)戰(zhàn)略性。

風(fēng)險應(yīng)該說小米高管都有所提及，并非戰(zhàn)略盲區(qū)的毀滅性打擊。不過“風(fēng)險”的存在畢竟對于總體戰(zhàn)略破局是具備后向牽引作用的，這幾個風(fēng)險對于普通企業(yè)來說都是苛求，但是對于千億市值的小米來說，某種程度上都是不能失去的陣地。

同樣如圖5所示，戰(zhàn)略制高點(diǎn)決定了巨頭真正的生存邊界。

用戶運(yùn)營的制高點(diǎn)幾乎決定了小米生態(tài)的社群、產(chǎn)品和渠道三個層次的生態(tài)成功迭代;社群價值沉淀決定了小米能否擁有強(qiáng)大的核心競爭力;用戶賦能決定了小米的真正潛力。

圖5：小米“三個制高點(diǎn)”戰(zhàn)略診斷

概括起來以上對小米戰(zhàn)略性風(fēng)險的分析，我們并非在挑戰(zhàn)小米人的成就和驕傲，也并非認(rèn)為這些必然性導(dǎo)致小米的衰落，但這些邏輯的跡象決定了我們對小米成長潛力的認(rèn)知。

能夠如此系統(tǒng)辯證的思考小米的讀者，應(yīng)該說對于這家近百年商業(yè)歷史上成長最快速的高科技公司都是充滿尊敬和期待的。甚至很多人期待“新國貨”成為中國制造的全球名片，希望“米家”成為米粉的教堂，希望“小米”成為超越蘋果的偉大企業(yè)。

但我作為商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略的研究者偏謹(jǐn)慎樂觀：實業(yè)需要長期基礎(chǔ)積累，非互聯(lián)網(wǎng)思維可以達(dá)到;打硬仗不是彎道超車，容不得半點(diǎn)的猶豫和迂回。沒有絕殺戰(zhàn)略的布局，再大的生態(tài)也都可能成為對手的靶子。

人類歷史上所有偉大的理想主義都是超越成敗的。但作為一個關(guān)注并欣賞小米的旁觀者，除了等待驗證15年新長征的傳奇，更在乎的是：小米是否尊重更多人的期待。

“長征”不僅僅是一個結(jié)果，也是一臺播種機(jī)，小米正在步入一個新的開始。