中海地產(chǎn)內(nèi)斗風波細節(jié)被曝光，千億老大哥陷入變革煩惱

2016年1月19日，中國海外發(fā)展（00688.HK）發(fā)布公告稱，公司執(zhí)行董事兼總裁陳誼因需要投放更多時間于其他事業(yè)發(fā)展及個人事務而辭職。緊接著1月20日，中國建筑宣布，因年齡原因，中海地產(chǎn)前任主席孔慶平光榮退休。

近年來，中海高管離職頗多，出走高管不乏地方公司總經(jīng)理，包括杭州分公司總經(jīng)理張旭忠、南京分公司總經(jīng)理李宏耕、廣州分公司總經(jīng)理毛文斌、上海分公司總經(jīng)理張澤林、寧波分公司總經(jīng)理童建良等。

作為地產(chǎn)界“黃埔軍?！保泻５禺a(chǎn)的人事變動向來備受矚目，在中海系整合之際，老將們紛紛離去，是管理模式出現(xiàn)問題？還是權(quán)利分配失衡導致內(nèi)耗嚴重？此次陳誼的辭任再將這家央企推上了風口浪尖。

人事風波又起

“整合對每一個中海員工的選擇都有兩個：一個是怎樣去適應這個變化，然后更好地發(fā)揮自己的作用；一個是抗拒變化，選擇離開?！?孔慶平的這句話似乎有幾分預言的意味。

2013年8月6日，孔慶平卸任了中海地產(chǎn)董事長，原行政總裁郝建民接替其位，成為第三代掌門人。

擺在郝建民面前的除了1400億港元的銷售目標，還有中建地產(chǎn)與中海地產(chǎn)重組的“攤子”。在2013年中期業(yè)績會上，中海宣布其控股股東中建集團擬將中國建筑房地產(chǎn)事業(yè)部、中國中建地產(chǎn)有限公司，以及中建國際建設有限公司運營的房地產(chǎn)發(fā)展業(yè)務注入中海。郝建民無疑接下了這個“攤子”。

據(jù)了解，中國建筑旗下共有3個主要地產(chǎn)平臺：中海地產(chǎn)、中海地產(chǎn)旗下的中海宏洋地產(chǎn)以及中國建筑旗下其他的地產(chǎn)企業(yè)，包括中建股份地產(chǎn)事業(yè)部、中建地產(chǎn)、中建國際等。從區(qū)域和業(yè)務劃分，中海地產(chǎn)主攻一二線的中高端住宅，中海宏洋與中建地產(chǎn)均主營三四線城市，而中建國際的業(yè)務主要是基建及部分內(nèi)地的保障房項目。

按照當時中建集團方面宣布的整合思路，為避免同業(yè)競爭及應對日趨白熱化的市場競爭，將只保留中海地產(chǎn)，并將所有地產(chǎn)業(yè)務整合到一個平臺。

直到2015年3月，中海地產(chǎn)發(fā)布公告表示，其控股股東中建股份擬將其持有的30個相關(guān)物業(yè)項目正式注入中海地產(chǎn)。彼時，持續(xù)兩年的中建系整合正式落定。中建地產(chǎn)原掌舵人陳誼帶著中建地產(chǎn)338億元的“見面禮”敲開了中海地產(chǎn)的大門，隨著這部分資產(chǎn)整體注入中海地產(chǎn)，陳誼獲委任為中海地產(chǎn)執(zhí)行董事、總裁。

對于陳誼來說，這也許并不是一個輕松的決定。陳誼離職后，在一封長達1600字的感謝信中寫道“自己忠義二責已了”，字里行間透露出不舍與無奈。

重組大幕下的變局

一山不能容二虎，在中海地產(chǎn)這座山頭，郝建民早已劃好自己的領(lǐng)域。在陳誼任職總裁期間，郝建民仍兼任著行政總裁，這一方式顯然與港交所相關(guān)規(guī)則不符。根據(jù)港交所規(guī)定，主席與行政總裁不應由一人同時兼任，但郝建民卻并沒有放手的意愿。

盡管委任總裁，但陳誼在中海唯一能夠分管的領(lǐng)域，是海外地產(chǎn)業(yè)務——該業(yè)務僅有美國紐約一個商住混合項目。他最初是通過中海的投資拓展部管理美國公司，但投資拓展部在2015年底被郝建民裁撤掉。

同時，郝建民也在低調(diào)架空陳誼所代表的原中建地產(chǎn)系人員。有消息指，整合過去的采取降半級錄用，待遇跟著級別走，這種方式導致當時大多數(shù)中建人員被迫離職。在外界看來，一方面無實權(quán)，另一方面被極度“邊緣化”，陳誼的出走是意料之外，也在情理之中。

在陳誼之前，已有中海地產(chǎn)美國公司副總裁朱明輝，營銷公司董事長曲詠海，中海地產(chǎn)原助理總裁、副總建筑師范逸汀等多名高管辭職。去年10月，郭勇及闞洪波辭任中海執(zhí)行董事職位。

然而，這一系列的高層變動并非偶然。這與郝建民從2014年起在中海內(nèi)部掀起的一場改革有關(guān)。中建地產(chǎn)并入中海地產(chǎn)過程中，中海地產(chǎn)同時進行的是公司組織架構(gòu)與管理決策的調(diào)整變革。從2013年年底開始，中海地產(chǎn)舍棄已實行多年的區(qū)域化制度，改為大部制縱向一體化管理，由區(qū)域管理模式轉(zhuǎn)為總部集權(quán)的垂直管理模式，分別成立了銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司，3家公司各司其職，由總部直轄。通過實施總部垂直管理，在對各地方公司高層削權(quán)。

在易居研究院智庫中心研究總監(jiān)嚴躍進看來，垂直管理模式本質(zhì)上是不太鼓勵區(qū)域公司或者基層自主創(chuàng)新商業(yè)模式或經(jīng)營模式，一定程度上也是中海希望以提綱挈領(lǐng)的方式來抓業(yè)績。包括銷售公司、工程公司和地產(chǎn)運營公司或被認為三大業(yè)務支柱，所以會采取此類模式進行管理。

而在公司總部，中海地產(chǎn)核心管理層對公司的決策和管控也在集中。接任后的郝建民立刻成立戰(zhàn)略管控委員會，他從原設計部、財務部、合約部抽調(diào)了十個人，并親自擔任委員會的主任，郝建民還找來了自己任職中海北京公司時的財務總監(jiān)林曉峰擔任這個委員會的具體負責人。

這個部門在成立后大權(quán)獨攬，掌管著中海幾乎大部分項目策劃、項目定位、設計方案、利潤指標和工期。與此同時，中海成立的營銷公司和工程公司，華南區(qū)域原負責人曲詠海擔任營銷公司董事長，工程公司則由闞洪波負責，他們都劃歸戰(zhàn)略管控委員會直接管理。

“成立戰(zhàn)略管控委員會，或是對區(qū)域管理制度不信任，對于相應的效率和效益都不滿?！眹儡S進向《中國經(jīng)營報》記者表示。

一方面加劇收起區(qū)域自主權(quán)，另一方面，集中總部核心管理層的決策權(quán)，郝建民逐漸形成絕對掌控的同時，也為人事巨變埋下隱患。

業(yè)績不達預期

中海系重組大戲開始之際，業(yè)界普遍認為，中海將即刻超越萬科坐上房企老大的位置。然而，從進行托管至今，中海系構(gòu)建“航空母艦”超越萬科的預言非但沒有實現(xiàn)，反而在銷售業(yè)績與萬科的差距越拉越大。

2013年，郝建民接任中海主席之時，公司銷售金額為1170億元，中海首次進入千億梯隊，在排行榜中位居第五。彼時，同時進入千億梯隊的還有萬達、碧桂園及恒大，恒大地產(chǎn)以1082.5億元的銷售金額位列其后。

根據(jù)克而瑞聯(lián)合中國房地產(chǎn)測評中心發(fā)布的《2014年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100排行榜》。萬科以2120億元位居榜首，而恒大則增長至1376.3億元，中海以1152億元的銷售金額被甩在了第七位。

數(shù)據(jù)還顯示，2014年前10月，綠地、萬達同比增長超過30%，萬科、恒大、碧桂園同比增長也都超過15%，保利同比增長略低，唯獨中海同比下滑了兩個百分點。

近日，克而瑞研究中心發(fā)布了《2015年中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售TOP100》排行榜顯示，萬科以2627億元的絕對優(yōu)勢雄踞榜首，恒大地產(chǎn)和綠地集團緊隨其后，2015年分別完成了2050億元和2015億元的銷售額，中海以1492億元位列第五。據(jù)《中國經(jīng)營報》記者統(tǒng)計，僅從2013年到2015年時間，中海和萬科之間的銷售額差距拉出了近乎一倍。另一方面，2015年中海也被后來居上的恒大遠遠超出500多億元。

顯然，中建地產(chǎn)的加入并未給中海帶來“如虎添翼”的效果。盡管中海還是在利潤率方面保持了一貫的穩(wěn)定性，但也有分析認為，托管前期分散更多中海地產(chǎn)的精力，這或許影響了中海地產(chǎn)自己的發(fā)展。

除了銷售業(yè)績的直觀表現(xiàn)之外，中海在其他領(lǐng)域的嘗試也并不順利。有報道稱，中海在重慶、西安等地做的養(yǎng)老地產(chǎn)，普遍都遭遇滑鐵盧，盈利并不理想。

針對以上問題，《中國經(jīng)營報》記者聯(lián)系中海方面進行采訪，然而截止到發(fā)稿日期，對方并未給出明確回復。