編者按/ 誕生于1993年的匯源果汁，一度承載了“國(guó)民果汁”和“民族品牌”的夢(mèng)想，在經(jīng)歷了15年的高速發(fā)展之后，卻以一起未完成的“被收購(gòu)”事件為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，走入了長(zhǎng)達(dá)12年的跌落曲線。

2021年1月18日，停牌近3年的匯源果汁正式從香港交易所退市。對(duì)比2007年以來最大規(guī)模IPO登陸港股、創(chuàng)下超過300億港元的風(fēng)光，匯源果汁退市前的總市值僅為54億港元，縮水5/6。

到底是什么原因讓昔日的龍頭企業(yè)走向了潰敗和隕落？當(dāng)人們從健力寶、王老吉、加多寶、紅牛等飲料企業(yè)的經(jīng)歷中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的時(shí)候，匯源果汁給人們留下的思考又是什么呢？

應(yīng)該說，在匯源果汁身上，帶有著最為濃厚的時(shí)代氣息，改革開放和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展成就了匯源果汁，它從一個(gè)負(fù)債經(jīng)營(yíng)停發(fā)工資的基層小廠，發(fā)展到跨出國(guó)門從國(guó)際展會(huì)接到訂單，再到央視廣告打造國(guó)民品牌，以及遍布全國(guó)的生產(chǎn)和銷售的品牌企業(yè)，體現(xiàn)了一代企業(yè)家敢闖敢拼的精神。

然而，面對(duì)可口可樂的收購(gòu)和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，匯源果汁顯現(xiàn)出了與時(shí)代脫節(jié)的問題，產(chǎn)品品類布局缺乏思考、多元化策略飄忽不定、轉(zhuǎn)型失敗、家族式企業(yè)問題重重，尤其是資金困局引發(fā)的巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，最終“萬箭齊發(fā)”，將國(guó)內(nèi)“濃縮果汁”這一品類的創(chuàng)立者拖下神壇，卷入漩渦。

應(yīng)該說，上述這些問題，同樣有著一個(gè)時(shí)代的特征，是很多企業(yè)的共性。但僅僅這些問題，并不足以擊垮一家老牌企業(yè)。那么，到底是什么原因，讓匯源果汁的產(chǎn)品、營(yíng)銷幾乎錯(cuò)過了一個(gè)時(shí)代？在巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)背后，到底有著怎樣的資本故事？對(duì)外部企業(yè)來說，到底又能從中吸取怎樣的教訓(xùn)呢？

資本

沒有“后手”的并購(gòu)決策

對(duì)匯源果汁來說，所有的悲情故事都源自2008年。當(dāng)年9月，可口可樂宣布以總價(jià)約179.2億港元，約合24億美元收購(gòu)匯源果汁所有股份。該起收購(gòu)案隨后被商務(wù)部叫停，匯源果汁也迎來了12年的跌落時(shí)刻。

如今，匯源創(chuàng)始人朱新禮不得不面對(duì)公司退市、高達(dá)百億元的債務(wù)，以及41億元資產(chǎn)被凍結(jié)的狀況，由于被列為失信執(zhí)行人，他已多次收到限制消費(fèi)令和被強(qiáng)制執(zhí)行令。

到底是什么將一度高光的匯源果汁推向了無底深淵？

一位當(dāng)年接近匯源的人士宋杰（化名）告訴記者，“很多人將可口可樂收購(gòu)失敗作為匯源殞落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，認(rèn)為朱新禮不應(yīng)在此之前砍掉三分之二的銷售渠道，故而元?dú)獯髠?。其?shí)不然，銷售渠道砍掉后還可以再‘長(zhǎng)’回來，對(duì)匯源果汁來說，更根本的原因應(yīng)該來自于決策上的連續(xù)失誤?！?/p>

有分析認(rèn)為，從收購(gòu)過程看，朱新禮為這場(chǎng)收購(gòu)準(zhǔn)備過于充分，沒能為被收購(gòu)失敗留下足夠的“后手”。

默克制藥前CFO，資深管理會(huì)計(jì)專家鄒志英就告訴記者：“從并購(gòu)失敗的后果來看，匯源果汁在跟可口可樂談并購(gòu)時(shí)，或許沒有做好‘預(yù)案規(guī)劃’，沒有制定嚴(yán)密的并購(gòu)決策流程。果如此，這是公司掌.舵人犯下的一個(gè)嚴(yán)重失誤?！?/p>

在鄒志英看來，“任何一個(gè)并購(gòu)都有做成、做不成之分，在并購(gòu)進(jìn)行前，企業(yè)需要考慮兩種可能性：第一，并購(gòu)成功，匯源怎么做；第二，并購(gòu)不成功，匯源怎樣做。相信匯源沒有考慮第二種可能性的存在，在并購(gòu)交易開始前，沒有充分評(píng)估并購(gòu)前、中、后的所有成本、收益、風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同效應(yīng)，比如機(jī)會(huì)成本、效率成本、沉默成本、質(zhì)量成本等。所以在并購(gòu)交易正式完成前，就急于把自己的‘銷售大腿’給砍掉了。”

同樣的，一位并購(gòu)專家劉聰（化名）也告訴記者：“匯源被可口可樂提出收購(gòu)前，不排除會(huì)通過調(diào)整業(yè)績(jī)修飾報(bào)表的方式來獲得更好的收購(gòu)對(duì)價(jià)，這也是收購(gòu)的慣例。任何一場(chǎng)收購(gòu)，企業(yè)都會(huì)為此支付大量的成本，導(dǎo)致現(xiàn)金流嚴(yán)重收縮。如果收購(gòu)失敗，企業(yè)需要?dú)v經(jīng)數(shù)年來修復(fù)現(xiàn)金流?！?/p>

2009年3月18日，商務(wù)部發(fā)布《關(guān)于禁止可口可樂公司收購(gòu)中國(guó)匯源公司審查決定的公告》，該案是自《反壟斷法》2008年實(shí)施以來，當(dāng)時(shí)唯一一起被商務(wù)部叫停的收購(gòu)案例。

該案的后果直接反映到了匯源果汁當(dāng)年的業(yè)績(jī)上，公開數(shù)據(jù)顯示：2009年，中國(guó)果汁銷量增長(zhǎng)了9.5%，匯源果汁僅增長(zhǎng)了0.9%。“這很可能是在消化收購(gòu)案決策失誤遺留的問題?！狈治鋈耸勘硎?。

在宋杰看來，“以可口可樂縱橫全球市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，其在收購(gòu)匯源前一定做了多手準(zhǔn)備，一手準(zhǔn)備可能是按照24億美元的出價(jià)收購(gòu)，此后可以利用其碳酸飲料的渠道來銷售果汁飲料，甚至將匯源果汁銷往全球，果汁市場(chǎng)的巨大增長(zhǎng)空間會(huì)帶來雙方皆大歡喜的結(jié)果。而另外一手準(zhǔn)備則可能是在收購(gòu)盡調(diào)中發(fā)現(xiàn)對(duì)方在財(cái)務(wù)和法律合規(guī)上存在的種種問題，因?yàn)楫吘巩?dāng)時(shí)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在公司治理及內(nèi)控上存在很多問題。事后匯源果汁在港交所退市的導(dǎo)火索——違規(guī)發(fā)放貸款恰恰也證明了這一點(diǎn)。在這種情況下，即使收購(gòu)案獲得監(jiān)管批準(zhǔn)，實(shí)際收購(gòu)價(jià)格也將遠(yuǎn)低于24億美元的報(bào)價(jià)?！?/p>

“當(dāng)然，其中不排除第三種可能，那就是有人從中作局，以‘保護(hù)民族品牌’的名義，利用中國(guó)剛剛推出的《反壟斷法》，借助輿論來阻止這場(chǎng)收購(gòu)?！彼谓鼙硎尽?/p>

據(jù)《2009-2012年中國(guó)果汁市場(chǎng)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告》顯示，匯源在國(guó)內(nèi)整個(gè)果汁飲料市場(chǎng)上占有10.3%，位居第一，可口可樂公司占有9.7%（美汁源品牌），位居第二。

此外，根據(jù)該報(bào)告，中國(guó)果汁飲料市場(chǎng)上有哇哈哈、匯源、農(nóng)夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，匯源雖位居第一，但其市場(chǎng)份額并沒有使它占據(jù)支配地位，即使與美汁源品牌合并，也只占據(jù)20%的市場(chǎng)份額。

商務(wù)部的否決，恰恰依據(jù)的是“傳導(dǎo)效應(yīng)”，即認(rèn)為可口可樂完全有能力在其碳酸飲料市場(chǎng)上通過搭售、捆綁銷售果汁飲料，來提高其在果汁飲料市場(chǎng)上的銷量。因?yàn)楦鶕?jù)中國(guó)飲料工業(yè)協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)，可口可樂公司占全國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)份額為60%，占據(jù)了市場(chǎng)支配地位。

但無論如何，未能在收購(gòu)失敗上做足“后手準(zhǔn)備”的匯源果汁，為此付出了慘重的代價(jià)。

公開數(shù)據(jù)顯示：2007年底銷售人員總數(shù)為3926人，到2008年底卻僅剩1160人，一年時(shí)間，匯源削減了超過65%的銷售人員。盡管如此，2008年匯源果汁的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)了大幅下跌，公司凈利潤(rùn)跌幅超過86%。2009年，匯源收購(gòu)了近10個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)，公司銷售人員增加到13000人，不過大幅增加的銷售人員并沒有提高匯源的業(yè)績(jī)，公司甚至出現(xiàn)了營(yíng)收增長(zhǎng)率下滑的現(xiàn)象。

現(xiàn)金流

盲目擴(kuò)張下的現(xiàn)金流危機(jī)

“我是一個(gè)很會(huì)賺錢的人，但從做企業(yè)的那天起，我就從沒有把錢放在第一位?！?/p>

這是坊間流傳的朱新禮語(yǔ)錄中的一句話。這句話單獨(dú)講可能并沒有什么問題，尤其是與人才并重來談的時(shí)候，更能體現(xiàn)企業(yè)家的格局。但是，如果企業(yè)家對(duì)公司現(xiàn)金流忽視甚至缺少警覺，那么就容易將企業(yè)陷于“危機(jī)”之中。

鄒志英告訴記者：“從2006~2017年匯源果汁營(yíng)業(yè)收入與凈利潤(rùn)的情況來看，雖然營(yíng)業(yè)收入大體上處于直線上升狀態(tài)，但凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)一直處于跌跌落落之中，自2011年，匯源果汁的實(shí)際凈利潤(rùn)（剔除政府相關(guān)補(bǔ)貼）就連續(xù)出現(xiàn)虧損，這說明匯源果汁的核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理上存在著很多‘跑冒滴漏’現(xiàn)象，它們把匯源的利潤(rùn)給吃沒了。”

究其原因，鄒志英認(rèn)為，“第一，高管更換頻繁。企業(yè)6年內(nèi)換了五任CEO，這意味著每一位當(dāng)家人都有自己不同的行事風(fēng)格和管理風(fēng)格，就會(huì)造成績(jī)效考核制度、流程不斷變化，員工疲于應(yīng)付，目標(biāo)總在變化，組織士氣渙散。第二，經(jīng)銷商管理混亂。匯源果汁經(jīng)銷商‘窩里斗’導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷的核心重點(diǎn)不在維系老客戶、開發(fā)新市場(chǎng)上，造成經(jīng)營(yíng)成本和管理成本的巨大浪費(fèi)?！?/p>

事實(shí)上，在這種情況下，在匯源的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，已經(jīng)頻繁出現(xiàn)了很多預(yù)警信號(hào)，“比如，資金周轉(zhuǎn)困難；應(yīng)收賬款金額占企業(yè)收入的30%及以上；企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制缺乏或無效；自有資本不足，過分依賴外部資金，盲目做多元化擴(kuò)張等等?！编u志英告訴記者。

然而，企業(yè)管理層仍然無視這些信號(hào)，繼續(xù)盲目擴(kuò)張。

公開數(shù)據(jù)顯示：在可口可樂收購(gòu)匯源果汁被否之前的兩個(gè)月，共投入20億元在全國(guó)各地發(fā)展水果加工基地，2014年財(cái)報(bào)顯示匯源果汁在全國(guó)布局43家工廠，由于銷售不暢，產(chǎn)能利用率不足30%，造成公司利潤(rùn)被吞噬，資金鏈緊張，公司進(jìn)而再高額舉債，形成惡性循環(huán)。

事實(shí)上，作為民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)金流的重要性比國(guó)有企業(yè)更為突出。朱新禮要出售匯源果汁，背后更根本的一個(gè)原因在于民營(yíng)企業(yè)的融資之困。“在那個(gè)時(shí)代，民營(yíng)企業(yè)向銀行融資并不容易，這也就是匯源果汁很長(zhǎng)時(shí)間都遵循大包裝模式的一個(gè)重要原因。企業(yè)缺少更多的資金來改善包裝，調(diào)整生產(chǎn)線?！彼谓芨嬖V記者。

由此，表面上的產(chǎn)品策略和營(yíng)銷策略，背后掣肘的卻是資金問題。而大包裝的銷售場(chǎng)景有限，這也恰恰是朱新禮想擺脫果汁生產(chǎn)，向上游大農(nóng)業(yè)進(jìn)軍的一個(gè)重要背景，也是那個(gè)時(shí)代拋給企業(yè)的一個(gè)挑戰(zhàn)性難題。

然而，收購(gòu)失敗以及混亂的管理，加上接連的決策失誤，讓匯源的報(bào)表越來越難看。從2011年起，匯源果汁連續(xù)6年扣非凈利潤(rùn)均為虧損，2011年至2016年扣非凈利潤(rùn)分別為-2.3億元、-3.18億元、-4.79億元、-5.75億元、-5.53億元、-2.08億元。

不僅如此，根據(jù)公開的財(cái)報(bào)信息，很長(zhǎng)時(shí)間，政府補(bǔ)貼占了利潤(rùn)的大頭，在2010年匯源獲得的政府補(bǔ)貼就已達(dá)到了1.08億元，占公司凈利潤(rùn)的54%；2011年匯源政府補(bǔ)貼升至2.01億元，占凈利潤(rùn)總額的64%。

雖然有政府補(bǔ)貼，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率卻“一路高歌”：從2013年至2017年上半年匯源果汁的資產(chǎn)負(fù)債率分別為37.7%、38.14%、42.37%、48.86%、52.23%。

終于，緊張的企業(yè)財(cái)政最終讓決策者再次判斷失誤：2018年3月，在未經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)、無簽訂協(xié)議、尚未對(duì)外披露的情況下，匯源果汁向匯源集團(tuán)旗下的關(guān)聯(lián)方北京匯源出借42.75億元貸款。

對(duì)此，宋杰告訴記者：“如果可口可樂收購(gòu)失敗使匯源深陷泥潭的話 ，那么，這一違反港交所上市公司信息披露原則的行為則讓企業(yè)覆水難收?！?/p>

當(dāng)然，此舉對(duì)敢于“冒險(xiǎn)”的一代企業(yè)家來說，并不是單純的一句“無視規(guī)則”就能概括的，其背后，必然有更大的布局考量甚或利益誘惑。

有分析人士認(rèn)為，匯源的財(cái)務(wù)危機(jī)或與匯源參與中石化銷售公司混改有關(guān)。公開信息顯示：朱新禮實(shí)際控制的德源資本曾代表匯源斥資30億元參與中石化銷售公司混改，并于2015年3月正式完成股份交割。

此后，中石化銷售公司混改延遲讓這筆資金被“套牢”，“沒有了混改上市盛宴的分羹，匯源的資金開始捉襟見肘，拆東墻補(bǔ)西墻，終釀大錯(cuò)?！?/p>

匯源果汁被港交所宣布停牌，停牌前股價(jià)2.02港元，市值54億元人民幣，市值縮水5/6，對(duì)公司品牌、信譽(yù)造成不利影響。而在這個(gè)過程中，沒有一家投資公司敢入資匯源。

而在此之前，招商銀行(54.740, 1.24, 2.32%)曾申請(qǐng)查封、扣押、凍結(jié)德源資本的財(cái)產(chǎn)，限額高達(dá)41.03億元。朱新禮多年來激進(jìn)的金融投資布局給更多的企業(yè)敲響了盲目擴(kuò)張、忽視現(xiàn)金流的警鐘。

策略

踏錯(cuò)的“節(jié)拍”

張瑞敏在評(píng)價(jià)海爾的成功時(shí)，曾談到是“踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍”，如果把這句話用在匯源果汁身上，卻可以看到，從2008年可口可樂并購(gòu)失敗之后，匯源果汁的產(chǎn)品及營(yíng)銷策略卻屢屢踏錯(cuò)時(shí)代的節(jié)拍。

產(chǎn)品方面，匯源果汁在2005年前后開啟多元化戰(zhàn)略布局，在果汁行業(yè)繼續(xù)深挖，將更細(xì)分的品類做出不同的品牌，比如匯源100%果汁產(chǎn)品就包含8種以上不同口味。

然而，當(dāng)果汁行業(yè)已經(jīng)從國(guó)民飲料的位置逐漸讓位于咖啡、茶飲料、奶茶等品類的時(shí)候，匯源果汁卻將絕大部分的資金投入到果汁這一種大門類，相當(dāng)于將雞蛋全部放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)高度集中。

在此之后，意識(shí)到問題的匯源果汁開啟了跨品類的嘗試，但其多元化戰(zhàn)略卻越來越?jīng)]有節(jié)奏。公開信息顯示：朱新禮曾多次跨界并購(gòu)其他品牌，并嘗試進(jìn)軍其他飲品。匯源曾以1201萬元的高價(jià)拍得“旭日升”164枚商標(biāo)和“冰茶”特有名稱、以1.17億元收購(gòu)三得利食品公司。甚至在近年來較為受歡迎的無糖蘇打水、NFC果汁方面，匯源果汁也都有所嘗試。

然而，這樣做的結(jié)果卻是進(jìn)一步枯竭了企業(yè)的現(xiàn)金流，缺少資金支持的品類無法獲得更完善的營(yíng)銷支撐，銷量上不去，也就無法提供更多的利潤(rùn)，最終匯源從“國(guó)民飲料”淪為了其他品牌的代工廠。公開數(shù)據(jù)顯示，十余年來，在100%果汁及中濃度果汁的市場(chǎng)上，匯源的市場(chǎng)份額并沒有太大變化，一直維持在40%以上，市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一。

然而，十年來果汁行業(yè)在整個(gè)飲料行業(yè)中的地位卻發(fā)生了較大的變化。根據(jù)中國(guó)飲料協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)，2009年全國(guó)飲料行業(yè)產(chǎn)銷量中，瓶裝水占比為40.5%，果汁飲料和碳酸飲料分別位居第二和第三名，占比為18.56%和16.08%。

到2019年，中國(guó)飲料市場(chǎng)開始呈現(xiàn)以包裝飲用水、即飲茶飲料和碳酸飲料為主的格局，2019年三者占中國(guó)飲料銷售額的比重分別為34.55%、21.12%、14.93%。果汁銷售額的占比雖然仍有15.60%，但市場(chǎng)地位顯然已被茶飲料取而代之，而碳酸飲料和功能飲料則緊隨其后。

對(duì)此，鄒志英認(rèn)為：“企業(yè)管理混亂以及現(xiàn)金流的危機(jī)，讓企業(yè)在產(chǎn)品策略上再次出現(xiàn)誤判。更具體地說，就是沒有在細(xì)分領(lǐng)域里，緊隨時(shí)代變化，研究消費(fèi)主力軍的變化，及時(shí)對(duì)產(chǎn)品品牌進(jìn)行升級(jí)?！?/p>

在鄒志英看來，“商業(yè)環(huán)境處在快速變化中，匯源果汁的消費(fèi)主力軍是90后、00后，這一部分人的消費(fèi)喜好自然跟40~80后不一樣，他們更喜歡‘新、奇、特’的產(chǎn)品。匯源果汁顯然沒有針對(duì)這些人群，利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)，建立情感鏈接，構(gòu)建以產(chǎn)品品牌為核心的供應(yīng)鏈護(hù)城河。這說明匯源果汁缺乏強(qiáng)有力的市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)，從消費(fèi)者的喜好，到產(chǎn)品的定位，到市場(chǎng)的準(zhǔn)確切入等工作做得很不到位，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品定位模糊，不能與時(shí)俱進(jìn)?！?/p>

事實(shí)上，很多人對(duì)匯源果汁這一品牌的認(rèn)知源起于1997年那場(chǎng)“先鋒營(yíng)銷”的經(jīng)典案例，當(dāng)年匯源果汁的全部收入不足以支持7000萬元的廣告費(fèi)，卻斥資7000萬元人民幣，在央視新聞聯(lián)播后5秒廣告黃金段播放廣告，這一行為曾引起市場(chǎng)廣泛討論，并讓匯源果汁這一品牌在大眾認(rèn)知中迅速普及。此后幾年，匯源果汁的銷量出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，不斷走上市場(chǎng)巔峰，2007年，匯源果汁占國(guó)內(nèi)果汁市場(chǎng)45%的份額。

前后對(duì)比下來，不禁讓人感慨，到底是什么原因讓匯源果汁錯(cuò)失了一個(gè)時(shí)代呢？在借助品牌銳度與魄力登上巔峰之后，在日益成熟又細(xì)分的市場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)品思維和營(yíng)銷模式是否也需要不斷的迭代呢？

觀察

企業(yè)家的眼界和格局決定了企業(yè)的未來

作為中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)，匯源果汁的身上濃縮了很多人的情感認(rèn)知，折射了時(shí)代的光影，也突顯了一個(gè)時(shí)代企業(yè)家的特質(zhì)。但當(dāng)時(shí)代出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)型，或者企業(yè)面臨關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，企業(yè)家的決策能力往往關(guān)系著企業(yè)的生死存亡。

美國(guó)蘭德公司曾做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)：世界上每1000家倒閉的企業(yè)中，85%是因?yàn)楣芾碚邲Q策不慎。

對(duì)匯源果汁來說，退市并不意味著它一定會(huì)倒下，但其盲目擴(kuò)張、激進(jìn)投資，加上接連不斷的判斷失誤引發(fā)的財(cái)務(wù)危局卻給更多企業(yè)敲響了警鐘。

在對(duì)匯源果汁案例背后的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行分析時(shí)，北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明就總結(jié)指出：“匯源的問題在于：首先是家族治理與現(xiàn)代化公司治理的矛盾，違規(guī)貸款給子公司43億元就是典型案例。其次，產(chǎn)業(yè)鏈延伸與資金有限的矛盾。比如過早進(jìn)入上游種植產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)，且效益不明顯。再次，品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品線無序擴(kuò)張的矛盾。產(chǎn)品線過于分散，沒有形成合力，缺少優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，導(dǎo)致其在與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中被越甩越遠(yuǎn)?！?/p>

在張偉明看來，匯源幾乎是把企業(yè)能犯的錯(cuò)都犯了，而所有錯(cuò)誤的根源和關(guān)鍵還是實(shí)際控制人，他的眼界和格局決定了企業(yè)的未來。

事實(shí)上，很難說作為企業(yè)掌.舵人的朱新禮沒有看到問題所在，他能很早就走出國(guó)門到德國(guó)展會(huì)獲取訂單，說明他有很敏銳的市場(chǎng)洞察力和執(zhí)行力，他也曾經(jīng)提出“市場(chǎng)無情，波浪滔天，載舟覆舟，僅在瞬間”，也說明他對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的深刻認(rèn)知。

對(duì)于利用人才和企業(yè)決策，他也提出，“人才的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，最重要的決策是人事決策。”然而，家族式管理的背景，最終讓所有的人事決策都未能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在匯源的歷史上，朱新禮曾從可口可樂挖來過陳志強(qiáng)，邀請(qǐng)過李錦記醬料集團(tuán)前CEO蘇盈福，百事大中華區(qū)飲料運(yùn)營(yíng)前副總裁梁家祥等多位職業(yè)經(jīng)理人就任匯源總裁一職，但終因與家族管理機(jī)制格格不入而紛紛離去。

對(duì)于匯源來說，沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，缺少經(jīng)濟(jì)性的標(biāo)準(zhǔn)和理性的評(píng)價(jià)，最終讓家族企業(yè)在信息披露上出現(xiàn)問題。

原標(biāo)題：為什么匯源果汁會(huì)退市？