企業(yè)發(fā)展總有起起伏伏，第一代民營企業(yè)家普遍面臨著如何讓企業(yè)有序迭代、如何坦然面對暫時陷入低谷的巨大考驗。

張近東正在做出一個艱難的抉擇：轉讓上市公司蘇寧易購(7.000, 0.00, 0.00%)20%-25%的股權，這很可能意味著他要失去一手創(chuàng)辦的蘇寧的控制權。

對創(chuàng)始人而言，失去控制權顯然是一件痛苦的事情。但對于蘇寧來說，這應該是一個理性的選擇。縱然創(chuàng)始人有萬般不舍的情結，企業(yè)也應該有獨立于創(chuàng)始人之外的生命。張近東放棄控制權，才有可能給蘇寧的未來帶來新的可能。

無論如何，蘇寧陷入如今這般困境，令人唏噓。近年來蘇寧已經(jīng)跌出一線企業(yè)之外，很多年輕人并不太了解這個家電霸主昔日的榮光。在曾經(jīng)的高光時刻，蘇寧和國美是所有家電企業(yè)既忌憚又不不得不合作的對象，這兩家企業(yè)掌控著眾多家電企業(yè)的命脈，也在很大程度上改變了這個行業(yè)。

轉折發(fā)生在移動互聯(lián)網(wǎng)時代從線下到線上的轉型。零售業(yè)發(fā)生天翻地覆的變化，京東、天貓、拼多多等替代線下連鎖，成為新的霸主。在這個過程中，蘇寧并未坐以待斃，它試圖把線下數(shù)千家大型連鎖店和線上流量打通，做出了一系列并購、擴張和轉型的決策，以傳統(tǒng)零售革命者的姿態(tài)出現(xiàn)。一旦成功，這就是一個人們喜歡的從勝利走向勝利的故事。

但轉型從來不會一帆風順。蘇寧遇到的難題，也是一代企業(yè)家必然會遇上的難題：時代變了，科技進步了，商業(yè)模式一定也會變。在上一個時代稱雄的企業(yè)，進入新時代不一定能繼續(xù)領先。沒有一種商業(yè)模式是永恒的，也沒有一家企業(yè)可以永立潮頭，發(fā)展總會有起起伏伏。近幾年，曾經(jīng)叱咤風云的第一代民營企業(yè)，有不少遇到了發(fā)展瓶頸，大多是因為“老司機”遇上了新問題。

相比于張近東，宗慶后似乎更加倔強。娃哈哈也是一家了不起的企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)下不少奇跡，宗慶后更因為其對實體經(jīng)濟的專注和堅守，廣受贊譽和尊敬。但同樣不容回避的是，娃哈哈曾經(jīng)戰(zhàn)無不勝的那一套辦法，在當下遭遇了嚴峻的挑戰(zhàn)。元氣森林等一批年輕的品牌，以全新的玩法受到了年輕人的喜歡，成為娃哈哈必須正視的對手。

宗慶后并非沒看到娃哈哈的危險，但他選擇相對保守也更穩(wěn)健的策略，而不是激進的變革。他不上市，不做多元化的投資，老老實實守在食品飲料行業(yè)，即使向大健康轉型，也是和主業(yè)強相關的多元化。他不排斥女兒宗馥莉更加年輕化的營銷方式，也對市場上那些年輕品牌炒作的概念心知肚明，但內(nèi)心還是堅守要靠品質(zhì)取勝的理念。輿論熱衷于放大宗慶后與宗馥莉的分歧，以此來渲染兩代人的沖突。事實上，娃哈哈遇上的同樣是一個時代的難題。

面對市場的變化和年輕的對手，如何讓傳統(tǒng)業(yè)務適應新的變化，如何有序迭代產(chǎn)品和管理團隊，甚至如何坦然面對暫時陷入低谷，都考驗著第一代民營企業(yè)家的商業(yè)智慧。

張近東在危險面前選擇放棄控制權謀其蘇寧的新生，既是在為過去的冒進策略擔當責任，也是一種商業(yè)智慧。企業(yè)一經(jīng)創(chuàng)立，就有了獨立于創(chuàng)始人之外的生命。當只有轉移控制權才能拯救企業(yè)時，創(chuàng)始人坦然接受現(xiàn)實，就是最好的選擇。更何況，傳聞中蘇寧引入的投資者，都是國資身份，這很可能有作為財務投資者暫時幫蘇寧渡過難關的考慮，背后未嘗沒有地方政府的意志。對蘇寧這樣的大公司，無論從哪個角度，讓公司活下去，都遠比誰掌控控制權來得重要。

宗慶后遇上的是另一種挑戰(zhàn)。他一貫穩(wěn)健、專注，不冒進、不跟風，沒有大的決策失誤，但時代在快速變化，一家企業(yè)不能永遠靠一個人，而要靠組織和制度的力量，才能有源源不斷的創(chuàng)新能力。比宗慶后年輕很多的馬化騰尚且擔心“即使你什么錯都沒有，就錯在你太老了”，相信很多第一代企業(yè)家對此都會心有戚戚焉。畢竟，年輕人的世界，只有年輕人更懂。

放到歷史的長河中觀察，那些基業(yè)長青的企業(yè)，無不經(jīng)歷過起起伏伏甚至涅槃重生。成功的企業(yè)家不會只看眼前，輿論對企業(yè)的起起伏伏也應有足夠的包容。企業(yè)家生來就是解決問題的，他們自己的時代難題，一定也能找到最好的解決方案。