在剛剛走過的2016年，馬云的新零售理念表現(xiàn)出了電商企業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)的“圖謀”，但實際上，在電商蓬勃發(fā)展的幾年中，傳統(tǒng)零售業(yè)也一直在摸索著“觸網(wǎng)”的姿勢。
在日前由商務(wù)部等三部門聯(lián)合發(fā)布的《電子商務(wù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃》中，預(yù)計到2020年將實現(xiàn)電子商務(wù)交易額超過40萬億元，同比“十二五”末翻一番，網(wǎng)絡(luò)零售額達到10萬億元左右。2017年，電商進入下半場，如何搭上新一批順風(fēng)車是傳統(tǒng)零售業(yè)攻堅的重要課題，而在經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，企業(yè)已逐漸找到了適合自身的門路。
思維轉(zhuǎn)變
提起蘇寧、國美等零售企業(yè)，很少會有人還把它們看做是單純的線下家電賣場，更多的是看做打通線上線下的綜合型零售，從企業(yè)的定位來看，就是所謂的全零售、全渠道、全生態(tài)發(fā)展?？梢哉f，上述企業(yè)依然是在當(dāng)前零售市場活躍的重要角色。以蘇寧為例，在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時代的零售業(yè)轉(zhuǎn)型后，在過去一年布局的農(nóng)村、跨境、生鮮等垂直領(lǐng)域都有了一番作為，它的成功源自于企業(yè)管理者較早地把握住了互聯(lián)網(wǎng)的趨勢。
在傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)過程中，管理團隊思維僵化可能是制約企業(yè)邁出關(guān)鍵一步的重要因素，這也讓一些思維活絡(luò)的零售企業(yè)搶得了先機。但從目前的市場情況來看，經(jīng)過了幾年的摸爬滾打后，越來越多的傳統(tǒng)零售業(yè)逐漸摸索到了適合企業(yè)自身發(fā)展的門路。在2016億邦未來零售大會上，王府井集團全渠道中心副總經(jīng)理劉春吉表示，相較于此前電商業(yè)務(wù)的單獨作戰(zhàn)，當(dāng)下更強調(diào)的是全渠道運作。未來，王府井的全渠道戰(zhàn)略將是對集團跨業(yè)態(tài)、跨渠道的用戶資源整合，圍繞商品經(jīng)營能力和用戶經(jīng)營能力展開。
從渠道經(jīng)營到用戶經(jīng)營，王府井轉(zhuǎn)換了一個視角重新看待電商。據(jù)了解，2016年底王府井從內(nèi)部架構(gòu)進行調(diào)整，宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組。劉春吉表示，調(diào)整后最大的不同在于資源整合。通過將線上線下用戶觸達、營銷互動、商品交易、交易支付、數(shù)據(jù)等元素的打通，強化與消費者建立聯(lián)系，未來消費者將可以通過更多的觸點了解王府井，從而實現(xiàn)引流到店，提高交互頻次。
擁抱互聯(lián)網(wǎng)
在過去近十年的發(fā)展中，傳統(tǒng)零售業(yè)對電商的態(tài)度幾經(jīng)轉(zhuǎn)換。資深媒體人、億邦動力網(wǎng)總裁賈鵬雷表示，從2011年到2013年，大多數(shù)的傳統(tǒng)零售業(yè)不知道電商是什么，抱有輕視的態(tài)度;2013-2015年開始調(diào)整，通過購物中心化、初步做電商開始反擊;2015-2016年，傳統(tǒng)零售業(yè)認(rèn)識到，務(wù)必要把握住風(fēng)口期，尋求企業(yè)的新發(fā)展。在賈鵬雷看來，2017年電商競爭進入下半場，在線上流量近乎枯竭的情況下，線下流量的價值開始放大。
正因如此，電商與實體零售的融合愈演愈烈。阿里巴巴入股連鎖超市三江購物的余溫尚在，有零售航母之稱的華潤集團也展開了擁抱互聯(lián)網(wǎng)的大動作，于去年12月28日宣布上線新產(chǎn)品APP“華潤通”。
值得注意的是，擁抱互聯(lián)網(wǎng)的實體商超也并非華潤一家。
僅僅2015年，步步高上線云猴網(wǎng);沃爾瑪正式推出大賣場O2O服務(wù)平臺“速購”;人人樂發(fā)布定增方案，將社區(qū)生活超市與電商平臺作為發(fā)展重點;深圳老牌百貨天虹商場亦上線官方APP“虹領(lǐng)巾”。
事實上，傳統(tǒng)零售業(yè)在布局電商的初期基本多處于“砸錢”的狀態(tài)。對于上市企業(yè)來說，也不得不考慮財報方面的壓力。2016年底，傳統(tǒng)零售企業(yè)步步高發(fā)布關(guān)于調(diào)整募集資金使用情況的公告，在定增規(guī)模從25億元縮水至12.28億元的同時，原本擬以募集資金投入“云猴大電商平臺項目”的資金規(guī)模則從11.3億元縮減為0元。賈鵬雷認(rèn)為，2016年步步高在生鮮、跨境利用風(fēng)口期的優(yōu)勢，試圖完成一次電商的逆襲，但在電商版圖初定的情況下，步步高也意識到想要在市場中占有更大話語權(quán)不是短時間能夠完成的，所以選擇先保財報是企業(yè)心態(tài)微妙轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，這也體現(xiàn)了上市公司的壓力。
陣痛后“重生”
燒錢容易賺錢難，電商轉(zhuǎn)型是很多傳統(tǒng)零售業(yè)都在做的事情，其中自然少不了轉(zhuǎn)型的陣痛。就以王府井來說，縱然摸索出了當(dāng)前的全渠道路線，但顯然這個過程并不是一帆風(fēng)順。據(jù)了解，王府井早在2011年就出資設(shè)立了北京網(wǎng)尚電子商務(wù)有限責(zé)任公司，并于2013年上線試運營王府井網(wǎng)上商城。而傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的難點也體現(xiàn)在了王府井此前在財報中披露的電商投入以及不成正比的線上收益上。根據(jù)王府井2013年度的財報顯示，彼時王府井投入網(wǎng)尚電商的資金達到6570萬元，但項目虧損近2775萬元。
對此，劉春吉表示，電商虧損的情況確實存在，但是集團的止損舉措也一直在進行。對于傳統(tǒng)零售業(yè)的電商布局，前期的投入主要在倉儲、物流等方面，而且對比以往的零售模式，如客服、線上運營團隊的建設(shè)等都是沒有的。此次模式調(diào)整后，預(yù)計在規(guī)模做到5億元的時候就可實現(xiàn)適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>
轉(zhuǎn)型所帶來的陣痛并不能成為傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)的阻隔，相反，這也成為傳統(tǒng)零售業(yè)在線上尋求差異化經(jīng)營的動力之一。
王府井對線上商品進行了重新定位。劉春吉表示，王府井本身的定位相對高端，而且是全國化的連鎖企業(yè)，因此王府井的線上定位主打輕奢、奧萊。但不同在于，對于王府井本身的聯(lián)營體制，決定門店經(jīng)營不控貨、不控價格;但線上的團隊保持可自營能力，目前王府井線上銷售的商品90%為自營商品，這也是王府井對用全渠道理念經(jīng)營用戶同時經(jīng)營商品的理解。(責(zé)編：小糖)
