摘要：溫和酒業(yè)，自2015年6月由四川蒙頂集團(tuán)旗下鳳求凰投資管理有限公司以2.28億控股后，溫和酒業(yè)逐漸打通了本地圈層資源，將置換、植入、跨界等營銷手段運(yùn)用得風(fēng)生水起，為自身發(fā)展創(chuàng)造了一個極其有利的“超級生態(tài)圈”，增長幅度遠(yuǎn)超一般的同類企業(yè)。
這樣一個績優(yōu)企業(yè)，深深了解到：只有通過轉(zhuǎn)型，不斷適應(yīng)新的市場形勢，才能找到發(fā)展機(jī)遇和空間。通過重新調(diào)整組織架構(gòu)、調(diào)整內(nèi)部機(jī)制、引進(jìn)優(yōu)秀人才等多方面發(fā)力精耕市場。
幾天前，山東溫和酒業(yè)召開了一場500多人參加的經(jīng)銷商大會，出人意料的是，這次會議既不要求經(jīng)銷商訂貨打款，也沒有發(fā)布新品，所有內(nèi)容全都聚焦“轉(zhuǎn)型，深耕”的主題。
溫和酒業(yè)堪稱近年來區(qū)域白酒轉(zhuǎn)型的一大典范，自2015年6月由四川蒙頂集團(tuán)旗下鳳求凰投資管理有限公司以2.28億控股后，溫和酒業(yè)逐漸打通了本地圈層資源，將置換、植入、跨界等營銷手段運(yùn)用得風(fēng)生水起，為自身發(fā)展創(chuàng)造了一個極其有利的“超級生態(tài)圈”，半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額1億元，2016年全年銷售額則突破4億元，增長幅度遠(yuǎn)超一般的同類企業(yè)。
這樣一個績優(yōu)企業(yè)，為何要尋求轉(zhuǎn)型，它又將“轉(zhuǎn)”向何方呢?
做“生態(tài)”是撒網(wǎng)，做“深耕”是收網(wǎng)
“溫和酒業(yè)去年在本地的費(fèi)縣市場發(fā)展很快，建立起了較大的優(yōu)勢，我們的獨(dú)門武器就是分行業(yè)滲透、分圈層營銷?！睖睾途茦I(yè)總經(jīng)理肖竹青說，可以說通過這種模式，溫和酒業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鋈鱿铝艘粡埓缶W(wǎng)。
所謂分行業(yè)滲透，即通過跨界合作和資源共享，實(shí)現(xiàn)溫和產(chǎn)品的銷售與體驗(yàn)，給消費(fèi)者帶來附加價值，比如與加多寶、旺旺、當(dāng)?shù)厥謾C(jī)運(yùn)營商、汽車4S點(diǎn)的深度合作，都為溫和酒業(yè)營造了濃厚的市場消費(fèi)氛圍，并且對銷售起到了直接的提升作用。
所謂分圈層營銷，則是針對不同群體、單位進(jìn)行的動態(tài)化服務(wù)，比如在當(dāng)?shù)氐能囌埂⒎b展、建材展、醫(yī)藥展等活動中，溫和酒業(yè)的產(chǎn)品悉數(shù)到場，在產(chǎn)生銷售的同時，也加強(qiáng)了消費(fèi)者與品牌之間的互動式體驗(yàn)。
“去年把網(wǎng)撒下去，達(dá)到了4億銷售額，今年溫和酒業(yè)要把網(wǎng)收上來，為10億目標(biāo)必要的準(zhǔn)備，”肖竹青表示，轉(zhuǎn)型深耕的意義就在于此，要在之前資源型、粗放型的市場開發(fā)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)化、精細(xì)化的營銷機(jī)制，同時也是從市場規(guī)模到市場質(zhì)量的二次提升。
如何把“網(wǎng)”收緊?
從撒網(wǎng)到收網(wǎng)，一個本質(zhì)的區(qū)別在于，前者只關(guān)注結(jié)果，其中有很多隨即的不確定因素，后者更強(qiáng)調(diào)過程，是按部就班、周密部署地經(jīng)營市場。
肖竹青坦言，經(jīng)管溫和酒業(yè)去年取得了可觀的銷量增長，但整個過程的可控性不強(qiáng)，“我們雖然賣出了4億的酒，但卻不知道這些酒賣到了哪里賣給了誰，那么消費(fèi)者體驗(yàn)如何，是否產(chǎn)生二次消費(fèi)，也就無從得知了?！毙ぶ袂喾治稣f，轉(zhuǎn)型深耕市場就是要把基礎(chǔ)夯實(shí)，充分掌握市場動態(tài)信息，使企業(yè)的每一步?jīng)Q策每一次行動，都有可靠的依據(jù)。把網(wǎng)撒下去，這時候網(wǎng)里的魚可能是自己的，也可能是別人的，只有把網(wǎng)收緊，才能確保把魚都?xì)w為己有，“能否把網(wǎng)收緊，才是決定市場勝敗的關(guān)鍵?！?/p>
在具體做法中，溫和酒業(yè)一方面是對組織架構(gòu)進(jìn)行了重新調(diào)整，由原來的按渠道劃分市場，改為現(xiàn)在按市場區(qū)域劃分事業(yè)部和辦事處，明確每塊市場陣地的責(zé)任歸屬和任務(wù)分工。比如對今年要重點(diǎn)突破的臨沂市區(qū)市場，溫和酒業(yè)便設(shè)立了7個片區(qū)辦事處，分別配備獨(dú)立的辦公室、倉庫和車輛等，市場工作的密度和頻度都遠(yuǎn)超以往。
另外，溫和酒業(yè)對內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行了調(diào)整，通過引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，借鑒快消品企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，打造了一套新的市場工作制度，使數(shù)據(jù)化和動態(tài)化水平得到了巨大提升。比如不僅掌握每個酒店終端賣出的產(chǎn)品數(shù)量，還能掌握溫和酒是賣給了誰，比如要求每個業(yè)務(wù)員每天拜訪20家新終端，完成派送卡片，產(chǎn)品品嘗等規(guī)定工作內(nèi)容。肖竹青認(rèn)為，經(jīng)過這樣的深耕和積累，廠商之間、產(chǎn)品與消費(fèi)者之間，都將形成更緊密更牢固的聯(lián)系，這是“收網(wǎng)”的一個關(guān)鍵動作。
溫和酒業(yè)還在分行業(yè)滲透、分圈層營銷的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了事件營銷的延續(xù)性和系統(tǒng)性。比如在當(dāng)?shù)厥袌鼋M織慰問8000位老師，3500位醫(yī)生，并從中聘請1000位“市場監(jiān)督員”，在民間形成龐大而緊密的消費(fèi)組織;針對餐飲渠道，在當(dāng)?shù)芈?lián)合多種渠道和平臺，主導(dǎo)發(fā)起十大名店、十大名廚、十大名菜、“舌尖上的費(fèi)縣”等持續(xù)性活動，將餐飲老板與溫和酒業(yè)緊緊綁定在一起;溫和酒業(yè)還與當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)合作，推出定期20年的“家族榮耀”、“一封家書”的封壇紀(jì)念酒，把家族情誼通過酒的形式傳遞下去，此舉為溫和酒在家庭消費(fèi)市場贏得了很大的份額。
面對分化，區(qū)域酒企必須打造“第二艘航母”
進(jìn)入2017年，各大名酒企業(yè)呈現(xiàn)出更加強(qiáng)力的發(fā)展勢頭，其一季度表現(xiàn)普遍高出行業(yè)平均增長水平，這也意味著白酒市場的分化趨勢將進(jìn)一步加劇，區(qū)域酒企的發(fā)展壓力倍增。
以溫和酒業(yè)所在的山東市場為例，增速驚人的茅臺醬香酒把這里作為重要增長點(diǎn)和樣板市場，瀘州老窖將于五月初攜二曲、窖齡酒兩大戰(zhàn)略單品挺進(jìn)山東，意在將山東打造為“千商工程”的一塊重要陣地，洋河在山東市場的持續(xù)攻勢已近3年，下沉力度很大，對地產(chǎn)酒企業(yè)構(gòu)成了很大沖擊。
“名酒們尚且大力度的轉(zhuǎn)型，我們?nèi)绻晦D(zhuǎn)型，發(fā)展和生存都會出現(xiàn)問題，”肖竹青說，參照食品飲料領(lǐng)域來看，過去一些所謂的超級大商，動輒以火車專列發(fā)貨，實(shí)力非常強(qiáng)大，但現(xiàn)在已經(jīng)從市場消失，只有通過轉(zhuǎn)型，不斷適應(yīng)新的市場形勢，才能找到發(fā)展機(jī)遇和空間。
而像溫和這樣的區(qū)域代表性酒企，轉(zhuǎn)型的突破口就是渠道和終端?！巴趵霞褪莻€例子，它當(dāng)年雖然是靠產(chǎn)品差異化起家，但現(xiàn)在其產(chǎn)品已無優(yōu)勢，真正支撐王老吉市場表現(xiàn)的，是超強(qiáng)的終端能力，”肖竹青分析說，對于區(qū)域酒企同樣如此，渠道和終端就是生存發(fā)展之本。
對于區(qū)域酒企，在市場分化期面對一線名酒的下沉攻勢，往往將地緣優(yōu)勢、資源儲備充分調(diào)動起來，但在消費(fèi)者越來越理性，更加注重價值體驗(yàn)的情況下，這種模式的局限性越來越大，無法保證長期與一線名酒相抗衡。
要想突圍發(fā)展，必須打造“第二艘航母”，也就是溫和酒業(yè)所做的轉(zhuǎn)型深耕工作，之前的生態(tài)化模式為企業(yè)解決了生存的底限問題，而“第二艘航母”則是決定了企業(yè)發(fā)展的上限。正如肖竹青所言，經(jīng)過這一輪轉(zhuǎn)型深耕的企業(yè)升級之后，溫和酒業(yè)將進(jìn)一步向外圍擴(kuò)張，借助儒家文化、紅色文化等文化特征，有重點(diǎn)地開發(fā)全國市場，加快實(shí)現(xiàn)10億銷售的發(fā)展目標(biāo)。
