時下，行業(yè)熱點從炙手可熱的線上電商銷售，在遭遇“引流”難的問題之后，逐步加快了向線下實體店轉向的速度。通過這幾年的探索，實踐證明：酒業(yè)O2O，必須是“線上+線下”這樣才玩得動！然而，開實體店也不是那么簡單的事情，筆者親歷了國內知名進口紅酒運營大商——沿海企業(yè)母公司香港萬眾集團揮師酒類零售連鎖開店到關店的過程，僅僅5個月時間，從看好酒類電商和連鎖到最后的敗走麥城，這一典型案例究竟是如何失敗的呢？
規(guī)劃與執(zhí)行的差異，死在這六步！
一、開店：1家還是10家？
“酒滿倉”項目，實際就是酒類-連鎖終端自營及加盟。前期由公司投資開自營店，形成模式后吸引社會資金加盟，最后發(fā)展成酒類零售的“7—11”或者“沃爾瑪”。
經(jīng)過前期調研、規(guī)劃、論證，公司很快確定出“立足深圳—輻射廣東—走向全國”的500家“酒滿倉”專賣店拓展計劃，全國擴張3年完成。計劃首先在深圳開出50家店，在廣東開出100家店，讓“酒滿倉”成為當?shù)刂祁愡B鎖機構，最后在全國形成500家店的規(guī)模。
開一家酒類連鎖終端前期投入有多大，投入產(chǎn)出比如何？多長時間可以盈利？這關系到酒類連鎖終端前期資本投入、盈利時間，以及社會投資回報率等問題。在經(jīng)過一番調研后，對這幾方面做出了一個初步規(guī)劃。
按上述測算，酒滿倉項目加盟商投入約104萬，第一年單店銷量大概在120萬，凈利潤率為20%，利潤約31萬。從投入產(chǎn)出比上看，30%多的凈收益對社會資本還是具備較大的吸引力的。
根據(jù)開店規(guī)劃，酒滿倉項目需要先期在深圳開出20家直營店，用于打造模式、培育團隊、優(yōu)化供應鏈。但前期即使只開10家，每家店投入100萬（其中含店面租賃頂手費，這是必須先拿出去的，按照當時的行情每家店在20—30萬），公司也需要一下投入1000萬，老板對這個項目雖然看好，但是開店畢竟不像做貿易，每做一單利潤都可以算出來，萬一前期投下去市場不見反響怎么辦？多次商討后決定：先不開10家店，開一家店試探市場反應。
從10家店到1家店，酒滿倉項目還未開始就來了個大調整，這一次調整，對其今后的發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。
二、選址：控價第一還是口岸第一
按照最初的規(guī)劃，“酒滿倉”成敗的關鍵在于單店運營、資金投入以及擴張后的供應鏈優(yōu)化。實際操作中，以前認為很簡單的店鋪選址和費用控制首先成為攔路虎。
由于店鋪口岸和租金直接關系到酒類連鎖終端開業(yè)后的生意，團隊在開店前經(jīng)過詳細研究，篩選出找鋪7大要求。
依據(jù)7大標準，我們在深圳進行了密集排查尋找，遺憾的是能同時符合上述7項的店鋪真是“一鋪難求”。最常見的問題是：要么店鋪位置口岸不好，要么口岸好的店鋪租金過高，要么面積太小不適合開店，要么店面過大費用太高；要么店面有產(chǎn)權隱患……考慮到消費者對酒類屬于低頻購買，店鋪費用在經(jīng)營費用中屬于最大的成本，控制不好，單店盈利就難上加難。四處尋覓，前期一大半時間都花在找店鋪上。
踏破鐵鞋，在南山區(qū)找到一家相對符合條件的店鋪。該店位于深圳著名的南山區(qū)步行街附近，面積65平方米，二樓還有個搭層，兩層面積達到130平方米。周邊環(huán)境、商業(yè)配套基本都符合要求。不太滿意的是每平方米租金達到400元，大大超出標準，另一個不太滿意之處就是周邊有3家進口紅酒專賣店，經(jīng)考察生意都不是太好，鑒于鋪面太難找，最后還是交頂手費簽約裝修。
總結這一階段工作，盡管筆者及團隊都從事過多年酒類品牌策劃和經(jīng)銷，但是對酒類終端連鎖店鋪的尋找、把握以及費用控制的高要求仍然認識不到位，實際上做任何行業(yè)的零售，選店和控價都是必不可少的，這往往成為單店前期能否盈利的決定性因素之一。
三、商業(yè)模式：團購向左，零售向右
酒滿倉定位以零售經(jīng)營為主，南山店進行了貨品配置和價格、毛利設置。沿海企業(yè)主營的卡士先生系列有200多個SKU，卡士先生自然成為店面最多的產(chǎn)品，占比達到80%以上，鑒于卡士先生整體價格偏高，又自采了5款低價澳洲、法國紅酒用于特價促銷。公司無茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河等暢銷白酒一手資源，就在其他經(jīng)銷商處調了少量茅臺、五糧液以及人頭馬、軒尼斯等烈性洋酒，因為是調貨產(chǎn)品，白酒和洋酒價格相對較高，競爭力不強。
在毛利設置上，卡士先生作為半流通產(chǎn)品，不能擾亂市場價格，零售價格參照商超同類產(chǎn)品，毛利率達到50%—100%，茅臺、五糧液毛利率為5%—10%，洋酒毛利率為10%。
實際運營中感覺，沿海企業(yè)雖然有多達200個以上SKU的進口紅酒產(chǎn)品，年銷售將近1個億，但是開專賣店做零售和做傳統(tǒng)分銷批發(fā)差別很大，酒滿倉定位于一家零售酒類連鎖，供應鏈嚴重缺乏“零售基因”。
首先：品類不齊。酒滿倉紅酒、白酒、洋酒產(chǎn)品嚴重不均衡。進口紅酒品類占比達到80%以上。
其次：酒種缺位。由于缺乏老名酒運營經(jīng)驗，酒滿倉缺乏白酒品類特別是茅臺、五糧液這種標桿流通產(chǎn)品，使得零售缺乏“人氣產(chǎn)品”。
第三：價位偏高。從價格上分析，中低價產(chǎn)品占比較低，酒類產(chǎn)品零售的要訣就是保真+高性價比。酒滿倉100元以下產(chǎn)品占比為15%—20%，200—300元成為銷售主力價位，300元產(chǎn)品也占了很大比例，這限制了中低端消費者的購買。
四、開業(yè)促銷：低調吆喝怎能奢望高調回報
按照品牌化、規(guī)?；\營思路，酒滿倉上市前應該制造噱頭，炒作、造勢一番，才能有利今后的運營甚至吸引加盟商，但公司考慮到南山店帶有實驗性質，選擇了低調開張，開業(yè)前只做了兩個營銷動作：
第一：制作了10000份產(chǎn)品宣傳單，設置了不同產(chǎn)品特價、買贈套餐；
第二：派人到周邊小區(qū)、樓盤進行了宣傳、推廣，希望吸引周邊小區(qū)居民進店購買。
市場反饋證明，一家新店鋪缺乏品牌宣傳推廣，店鋪的特色和利益點未被周邊消費者認知，僅僅通過派發(fā)產(chǎn)品單形式進行宣傳推廣，不能說沒有效果，但效果是不明顯的。真正通過單張宣傳吸引到店的客戶很少。
五、商圈+低價引流：理想豐滿，現(xiàn)實骨感
開業(yè)一月后，對當月銷售額及數(shù)據(jù)進行銷售分析，月銷售額徘徊在30000—40000元，日銷售額在1000—1500元左右。其中特價促銷及100元以下紅酒占比60%，200元以上紅酒占比15%，白酒、洋酒產(chǎn)品25%。開業(yè)一個月用三句話概括：銷售額不達標、客單價太低、客流量太少。
分析銷量低迷的原因：
1、店鋪雖然地處南山商業(yè)區(qū)，但是不臨步行街，距離步行街直線有300米距離。
2、原來指望周邊幾個大樓盤居民購買，但店鋪的宣傳力度不夠，很多消費者并不了解。
3、計劃用低價產(chǎn)品為店面吸引人氣，前期也起到一定的作用。但是98元得3瓶紅酒，周邊的專賣店也搞過，效果不明顯。
針對不利的市場現(xiàn)狀，決心不當坐商當行商，從周邊的企業(yè)、寫字樓公司、步行街游客做起，首先不考慮賺錢，吸引人流進店即可。為此采取了三大措施進行市場拓展。
圈人流：到臨近步行街設攤位銷售，讓消費者知道店鋪。
掃周邊：對周邊寫字樓公司開展掃樓行動，和周邊的零售店、餐飲溝通向其供貨。
搞品鑒：定期在店內開展品鑒活動，培育核心消費群。
品鑒活動被當成市場拓展的重點，寄予發(fā)展會員，鎖定店鋪核心消費群，培育種子客戶的重任。店面每周固定舉辦一次品鑒活動，邀請5—8人參加，內容有葡萄酒知識宣講、葡萄酒款品飲鑒賞、趣味活動、有獎競猜等。經(jīng)過一段時間運作，也培育了部分“粉絲”，但是也暴露出如下問題：
1.邀請參與品鑒人員人脈有限，時間一長，大都是老面孔在參加品鑒活動，難以不斷擴大。
2.品鑒活動設置較為簡單，吸引力不強，靠人情面子吸引消費者，難以吸引客戶重復參與。部分客戶逐漸流失。
3.品鑒活動對銷量帶來的拉動并不明顯，主要是受人脈限制。
六、業(yè)績不達預期，遭遇“突然死亡”
時間進入12月，步入酒類銷售高峰期。店鋪每天的銷售狀況是：9點鐘以前基本無人問津，9點到12點之間，有3—5個顧客進店，可能會產(chǎn)生1筆業(yè)務。下午1—5點期間又是一個淡季，偶爾才有顧客拜訪。5點半左右，周邊寫字樓員工大量下班，會產(chǎn)生一個顧客進店小高峰，晚上8點左右小區(qū)散步的人員會有人進店詢價、購買。每天成交8—10筆，客單價在100—200元。日銷售額在1000元左右，月銷售額徘徊在3—4萬元，5萬都很少超過。
針對持續(xù)低迷的銷售，公司嘗試新方法突圍。比如和其他行業(yè)（旅游業(yè)）實行跨界營銷，產(chǎn)品上線在電商銷售等，但都未能取得立竿見影的效果。開業(yè)3個月后，專賣店不能自負盈虧，客戶數(shù)量也未能快速增長。
數(shù)月的虧損，公司對這一項目產(chǎn)生搖擺，決定在年前觀察一段再行定奪。1月份，店鋪單月銷量實現(xiàn)了歷史最高峰7萬多元，盈虧基本持平。達成這一業(yè)績主要也不是依靠零售，而是前期掃樓發(fā)展的一個單位客戶產(chǎn)生了3萬多的團購，春節(jié)過后，隨著用酒頻率的下降，銷量又回到2—3萬元/月的水平，公司經(jīng)過權衡，決定停止投入中止酒滿倉項目。
