中經(jīng)聯(lián)播4月13日黑龍江洪河訊（通訊員趙爽 唐曉亮）黑龍江省北大荒集團建三江分公司洪河農(nóng)場有限公司黨委在深化國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革工作中，進一步推進“三項制度”改革，以干部能上能下機制為著力點，打破“鐵交椅”，以員工能進能出機制為切入點，打破“鐵飯碗”，以收入能增能減機制為落腳點，打破“大鍋飯”。
以目標(biāo)為導(dǎo)向 聚焦重點破除藩籬
今年年初以來，洪河農(nóng)場有限公司按照集團對“三項制度”改革相關(guān)工作部署，成立了“三項制度”改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組共召開專題會和研討會5次，集中學(xué)習(xí)集團“三項制度”改革實施方案和下發(fā)的指導(dǎo)手冊，并結(jié)合實際情況出臺了《關(guān)于進一步深化推進企業(yè)“三項制度”改革加強現(xiàn)代企業(yè)人力資源體系建設(shè)的實施方案》，以人力資源部為牽頭單位，落實落靠責(zé)任，明確職責(zé)分工，細化具體措施，形成了主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)直管，小組成員協(xié)作，多個部門聯(lián)動的工作格局。實施方案共梳理制定內(nèi)部崗位競聘管理辦法、全員績效考核辦法、公開招聘管理辦法、勞動合同管理辦法等共12大項18小項制度。目前均已完成初稿的制定，初步形成“1+7+N”制度體系。與此同時，洪河農(nóng)場有限公司本著組織架構(gòu)明了、管理層次清晰、機構(gòu)設(shè)置合理、人員配備優(yōu)秀、職責(zé)定位專業(yè)的原則，制訂了“三定”方案，完成了機構(gòu)和編制的制定機關(guān)共設(shè)14個大部，編制數(shù)82名，下設(shè)九個管理區(qū)，編制數(shù)107名，一個農(nóng)業(yè)科技服務(wù)中心，編制數(shù)16名，5個場直單位，編制數(shù)為32人。結(jié)合各自特點推進5個場直單位改革改制，進一步推進物業(yè)公司改革，切實實施扁平化管理，積極探索土地管理新模式，完善了章程、黨委會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會議事規(guī)則和管理制度、部門職責(zé)和管理制度、員工崗位職責(zé)說明書、工作流程圖等配套內(nèi)控制度。
以問題為導(dǎo)向 聚焦轉(zhuǎn)點暢通渠道
據(jù)介紹，洪河農(nóng)場有限公司在實施“兩考兩評”，疏通管理人員能上能下通道的同時。按要求結(jié)合實際，建立管理人員績效考核兩考兩評機制。即對管理區(qū)、水務(wù)局等11個單位的技術(shù)人員進行專業(yè)技術(shù)知識考試和千分績效制度考核相結(jié)合的辦法進行考評。對161名副科級以上的中層管理人員采取重點工作量化+日常監(jiān)督+述職分管領(lǐng)導(dǎo)點評+民主測評相結(jié)合的考核辦法進行綜合考評，并將考核評價結(jié)果與職務(wù)升降、薪酬調(diào)整緊密掛鉤。2020年11月對考核不合格的3名管理區(qū)技術(shù)員進行了降職處理。對秋收工作不力的5名科級干部進行了降職降薪處理。
在改革中，實行能者上，庸者下的原則，2020年11月洪河農(nóng)場有限公司宣傳部長李建鵬通過集團公開競聘到通用航空公司任黨委工作部部長。2020年12月洪河農(nóng)場有限公司拿出人力資源部副部長崗位一職開展競聘，四人競聘一人上崗，這些做法增強了公司全員的危機意識、競爭意識，使以業(yè)績論英雄的現(xiàn)代管理人員機制，得到公司上下的認(rèn)可。
在改革的工作中，洪河農(nóng)場有限公司還實施“外引內(nèi)調(diào)”，暢通員工能進能出渠道。堅持外引，加強內(nèi)部管理，實行勞動合同工、社會化用工等多種形式的用工制度，暢通員工能進能出渠道，2020年洪河農(nóng)場有限公司招聘6名應(yīng)屆本科畢業(yè)生，現(xiàn)已全部通過考核，正式簽訂勞動合同。采用三種方式解決員工出口問題，一是對標(biāo)集團181戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)一批”，公司建立了綠色智慧大廚房，開通了快手直播平臺，從現(xiàn)有在職干部職工中選拔了6名主播線上銷售，將原有的愛心超市4人轉(zhuǎn)為北大荒綠色智慧大廚房分店線下銷售；二是面對市場“闖一批”，公司繼續(xù)沿用離職創(chuàng)業(yè)政策，相繼有11人辦理了離崗創(chuàng)業(yè)手續(xù)；三是審時度勢“退一批”，按照離崗待退政策，2020年有3名符合政策的管理人員辦理了自愿離崗待退，享受內(nèi)部退養(yǎng)政策。對賓館、公路站等場直單位采取了承包經(jīng)營或購買服務(wù)等用工形式暢通員工能進能出渠道。
以市場為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，建立基本薪酬和績效薪酬相結(jié)合的薪酬制度，實施“動態(tài)考核”，開辟薪酬能增能減新途徑，采用員工工資實行崗位工資與效益工資相結(jié)合的方式，指標(biāo)不達標(biāo)扣減工資，超額完成指標(biāo)部分做為員工的獎勵工資的激勵機制進行薪酬分配，即14大部采取高基薪低績效的方式，管理區(qū)采取低基薪高績效的方式，五個場直單位與物業(yè)公司實行核定指標(biāo)購買服務(wù)的方式，年終通過綜合評價體系使薪酬實現(xiàn)了能增能減，其中物業(yè)公司通過開拓市場、以提供家政服務(wù)、勞動輸出等方式搞創(chuàng)收，員工人均年收入增加了3000元。
以效果為導(dǎo)向 聚焦難點合力攻堅
據(jù)洪河農(nóng)場有限公司有關(guān)方面負(fù)責(zé)人介紹，在下一步改革中作中，牢牢抓住集團深化三項制度改革的有利時機，加快完善新體制、激活新機制、創(chuàng)新思維，努力將制度紅利轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展優(yōu)勢與紅利。并將全面推行公開招聘制度，搭建加快企業(yè)發(fā)展人才架構(gòu)。把人才作為企業(yè)的一項無形資產(chǎn)，將人才引進工作作為重點工作，人才引進的主要方向放在學(xué)歷高、專業(yè)對口、和懂資本運營、投資理財?shù)慕?jīng)營性人才上，在制定出《洪河農(nóng)場有限公司薪酬管理辦法》同時，還要進一步完善制定《洪河農(nóng)場有限公司績效考核方案》實行千分制考核，使“三項制度”改革落實到位并形成常態(tài)。
圍繞集團“1213”發(fā)展戰(zhàn)略和“32366”任務(wù)體系，進一步提高規(guī)?；?jīng)營水平和勞動生產(chǎn)率，依托第一管理區(qū)建設(shè)的疊盤暗室工廠化育秧集中供苗基地，按照“六統(tǒng)一”原則，實踐示范推廣水稻標(biāo)準(zhǔn)化種植經(jīng)營新模式，對1.5萬畝水田在具備條件的管理區(qū)進行統(tǒng)一生產(chǎn)經(jīng)營管理，提高規(guī)?；?jīng)營水平和勞動生產(chǎn)率，探索實現(xiàn)“種植戶增收、管理區(qū)增效、農(nóng)場增益”的目標(biāo)。
?
?
?
