今年3月，餓了么正式被收購。5月，在阿里巴巴工作了15年的老隊員王磊接手（花名“昆陽”）。近半年的時間內(nèi)，餓了么大刀闊斧調(diào)整組織架構(gòu)，完成與整個阿里集團的整合；對業(yè)務(wù)進行梳理，重新梳理目標(biāo)；還打了一場夏季戰(zhàn)役。

一直到9月17日阿里巴巴投資者大會上，王磊代表餓了么作為新零售第一個BU上臺發(fā)言，給在場500多名投資者和阿里巴巴集團交出了第一份成績單。

王磊是阿里集團副總裁，于2003年加入阿里，2013年負(fù)責(zé)淘點點業(yè)務(wù)，而后2015年擔(dān)任阿里健康CEO。據(jù)王磊透露，自己之前曾經(jīng)負(fù)責(zé)過阿里巴巴的廣告系統(tǒng)——也就是現(xiàn)在阿里媽媽的雛形。

王磊家在杭州，之前阿里健康在北京，他需要每周飛?，F(xiàn)在，餓了么總部在上海，但事實上王磊去的城市更多了。在夏季戰(zhàn)役的兩個月內(nèi)，王磊去了很多城市。

外賣行業(yè)是個特別接地氣的行業(yè)。餓了么現(xiàn)在自己員工一共有1.2萬、代理商加上蜂鳥眾包一共有200多萬騎手，從上到下是個極其復(fù)雜的系統(tǒng)。餓了么的員工處于一個極為微妙的狀態(tài)，在內(nèi)，組織在變革；在外，還要面臨競爭對手美團的進攻。不到一線去，你根本不知道任務(wù)是否布置到位、騎手和員工都在想什么。

餓了么之前是職能型組織，各個BU獨立負(fù)責(zé)，大區(qū)物流匯報給物流負(fù)責(zé)人、大區(qū)BD匯報給公司BD負(fù)責(zé)人，然后匯報給張旭豪。但餓了么整體是一個需要協(xié)作特別緊密的工作。之前開會的場景是，左邊坐了一排BD、右邊一排坐了物流，兩邊在互相抱怨。

餓了么CEO王磊

BD抱怨說我辛辛苦苦拉來的商戶，你們就這么掉鏈子，物流接不??；物流說商務(wù)做活動從來不跟我們打招呼，下雨天我們本來送不過來了，下雨天還搞促銷，準(zhǔn)備往我們死里整。中間坐了HR，HR說你們不要吵你們不要打，這樣就沒法搞了。

這并不是一個HR能解決的問題。6月，餓了么開始進行最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，把城市里按照城市經(jīng)理負(fù)責(zé)制。全國分為15個大區(qū)，大區(qū)下設(shè)有城市經(jīng)理，一個城市有一個總負(fù)責(zé)的城市經(jīng)理。城市經(jīng)理為自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。

目前為止，這種改變尚未看到效果。但優(yōu)缺點顯而易見，優(yōu)點是一片區(qū)域內(nèi)會十分團結(jié)，能解決業(yè)務(wù)配合問題；缺點是，不同大區(qū)間容易形成惡性競爭，區(qū)與區(qū)、城市與城市之前在上傳下達時容易變形。

今年8月，在阿里巴巴財報公布之際，餓了么同期宣布與口碑整合，成立本地生活服務(wù)公司?？诒?fù)責(zé)到店、餓了么負(fù)責(zé)到家，承擔(dān)起阿里集團對本地生活服務(wù)的重任。獨立公司的融資額也從最開始的30億美元一路上漲。

在餓了么內(nèi)部，外賣被稱為CBD業(yè)務(wù)，C是客戶，B是商家，D是物流。去年中國餐飲的外賣市場大概是3000億，餐飲GDP 4萬億，外賣滲透率10%都不到。王磊認(rèn)為，生活服務(wù)有三個非常明顯的特征：

第一、高頻剛需。

第二、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別弱，各地變化多樣。

第三、餐廳、酒店，整個生活服務(wù)的數(shù)字化程度還很弱。

這三個特征說明，整個本地生活服務(wù)還是非常早期的階段。王磊認(rèn)為，整個市場仍然有很大的空間。中國能算上縣級市的城市也就700多個，如果這樣定義存量，這個存量已經(jīng)非常大了。而現(xiàn)在，餓了么的滲透率還非常低。

餓了么融入阿里集團的過程由內(nèi)而外，內(nèi)部的變革（戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織）目標(biāo)是引領(lǐng)整個本地生活服務(wù)市場的數(shù)字化、產(chǎn)品化、線上線下融合的進程，打通會員、數(shù)據(jù)、倉配、運營、營銷，也就是新零售變革。

對于這三個月的進展變化，王磊整體上是滿意的。餓了么整體數(shù)據(jù)在自然增長，88會員上線后，整體付費會員漲了30%多。夏季戰(zhàn)役三個月，當(dāng)季的月活躍用戶較上季增長超過30%。

餓了么非餐訂單額二季度環(huán)比增長45%，三季度預(yù)計將超過50%；上海7月的新零售交易額環(huán)比增長40.1%；杭州，7月新零售交易額上升超過200%。

根據(jù)餓了么最新的進展，蜂鳥物流開始密集承接了商超便利的配送，已經(jīng)接入了包括大潤發(fā)、歐尚、新華都、三江等在內(nèi)的近千家大型商超的外賣訂單配送，在部分區(qū)塊，訂單數(shù)已經(jīng)達到整體訂單量的一半。還有更多大型商超進入到實質(zhì)性商談階段。

在金融領(lǐng)域，與螞蟻金服合作10個月，貸款金額已經(jīng)達到150億元。服務(wù)40多萬商戶。

在阿里巴巴內(nèi)部，常提到的一個詞是“履帶戰(zhàn)略”，是指新業(yè)務(wù)帶著老業(yè)務(wù)往前走。從電商、支付到云計算，現(xiàn)在本地生活服務(wù)承擔(dān)起了履帶的任務(wù)。王磊在這中間承擔(dān)著壓力，現(xiàn)在他提出的清晰目標(biāo)是：搶下50%的市場份額。

從DCCI發(fā)布的暑期外賣市場報告來看，目前中國在線訂餐用戶規(guī)模已達3.6億人。整個外賣市場再次出現(xiàn)高速增長，二季度餓了么新零售增長45%，三季度預(yù)計在50%。

50%不是夏季戰(zhàn)役的目標(biāo)。這不是一個簡單的市場份額的競爭。而是生態(tài)的競爭。我們內(nèi)部并不把50%當(dāng)成一個KPI，而應(yīng)該是一個自然而然變革的結(jié)果。我們在做變革，而美團正在想方設(shè)法變現(xiàn)。“王磊認(rèn)為，上市期的美團對其并沒有大的影響，只會讓這個市場更加活躍。目前餓了么也沒有獨立上市的計劃。

“平臺模式是通過服務(wù)商家去服務(wù)消費者，美團是希望把所有的事情都去干了。阿里集團在B2B以及供應(yīng)鏈、云的SAAS數(shù)字化、以及金融服務(wù)上是有優(yōu)勢的。我們合在一起給商家提供更好的服務(wù)，更完整的服務(wù)。”王磊說。

除了市場份額外，餓了么現(xiàn)在仍然有巨大的挑戰(zhàn)。

據(jù)淘寶總裁蔣凡透露，餓了么與淘寶目前正在進行打通的動作。未來，餓了么的商家將全部進入淘寶的搜索、推薦算法，而不僅僅是給個入口那么簡單。但雙方在系統(tǒng)級的打通進展沒有那么順利，餓了么上有數(shù)百萬商家，這個過程比想象中復(fù)雜，淘寶甚至要為此修改商家準(zhǔn)入門檻。

未來，餓了么還將接入飛豬、淘票票等業(yè)務(wù)，豐富外賣場景。外賣的后臺已經(jīng)打通，品牌和定位將在下個月公布。

第二個問題是，餓了么在三四線城市市場占有率依然很低。真正鋪渠道下沉，餓了么還有許多的工作要做。

本周三，餓了么與外賣的合作就要正式在北上部分門店上線了。餓了么與星巴克的示范效應(yīng)即將受到市場檢驗。對于王磊來講，與星巴克的合作取得效果后，就有更好的故事講給其他品牌方了。